Liderança e Inovação: O novo papel do líder em contextos de redes

Semana passada participamos da Jornada Infinity sobre Liderança Global com o tema deste post. As conversas que tivemos por lá ainda estão reverberando por aqui.

Se tiver um tempinho, veja este vídeo: Put Down the Smartphone and Pick Up a Pencil que está no site do Wall Street Journal.

Ele fala da importância de largar o smartphone e desenvolver habilidades de desenho que possam servir como base para diálogos mais criativos nas organizações. Repare nos apresentadores e seus olhares estupefatos diante do fato de que desenhar passa a ser, talvez, uma habilidade de gestão!

Isso tem tudo a ver com o que falamos na Jornada. Para liderar em contextos de rede, onde a diversidade vai muito além da mistura de raças e cores, saber conversar é fundamental. Mas vamos sair do óbvio.

O que isso significa de fato e, especialmente, o que significa liderar uma equipe de inovação em um contexto de rede?

O Papel do Líder

Vivemos uma situação em que o líder de equipe está exposto a duas forças antagônicas. De um lado toda a estrutura top down, com as ferramentas de controle das quais ele tem que dar conta, seja para gerir sua equipe, seja para gerir o processo de inovação.

Gerir a equipe: Competências ou Talentos?

Um grande exemplo é a análise de competências, que projeta sobre as pessoas uma matriz de avaliação que é gerada a priori, a partir da estratégia da empresa. Estamos falando de uma ferramenta muito útil e consolidada na gestão de pessoas. Ela orienta desde o recrutamento até os processos de avaliação e carreira. Mas as competências podem ter pouco (ou nada) a ver com a forma como cada pessoa enxerga seus próprios talentos. De forma geral, essa ferramenta submete as pessoas a uma análise de “gaps”  e reforça a auto-avaliação com um referencial externo, colocado para cada pessoa a partir da organização. Em relação às competências, estamos em falta, precisamos buscar desenvolvimento, correr atrás! Ai, que ansiedade…

Já a noção de talento está ligada à abundância, ao que transborda e quer se expressar em cada pessoa. O talento tem a ver com a descoberta da singularidade de cada um. Tem a ver com a história de vida, com a estrutura emocional e com os mapas mentais que vamos formando. Dessa forma o desenvolvimento de talentos não pode ser guiado por uma matriz “a priori”. O processo de busca é lento e pode durar uma vida inteira mas, é fato, viver com a sensação da falta dificulta a conexão com a abundância dos próprios talentos. São posturas diferentes diante da vida, são duas filosofias.

Então poderíamos contrapor a gestão por competências a uma gestão dos talentos emergentes, onde cabe ao gestor facilitar a identificação e a conexão entre os talentos presentes na equipe, tendo como contorno a missão e a visão da organização.

Gerindo a inovação

O gestor faz também a gestão da inovação, usando muitas vezes ferramentas corporativas como os Stagegates ou Funis. Esses recursos são importantíssimos para a organização não se perder em um mar de novos projetos, para avaliar, validar e ter critérios claros de comparação de projetos. São ferramentas de tomada de decisão também bastante consolidadas, mas podem ter pouco (ou nada) a ver com o ritmo real da inovação, que pode acontecer aos saltos, a partir da conexão de grupos de conhecimentos e talentos que vão se combinando de forma não linear ao longo do tempo. Para falar dessa não linearidade,  Steven Johnson cunhou o termo slow hunch, que foi popularizado nas mídias sociais através do vídeo Where Good Ideas Come From.

Assim a situação do líder se configura: várias ferramentas, rituais e códigos de controle e, ao mesmo tempo, um viver em rede que é cada vez mais intensificado pela mídias sociais, onde cada um busca sua própria expressão, se conecta e produz de forma livre.

O líder numa “roubada”

Então que “ferramentas” temos para lidar como bottom up? Como lidar com a Gestão dos Talentos Emergentes?

Levamos para a palestra da Infinity o exemplo do Cirque du Soleil que coloca para si o objetivo de “empoderar as pessoas para buscarem seus sonhos”. No Cirque, cada talento pode ser a base para a criação de um número ou um grande espetáculo. Funil de inovação? Modelo de competências? Não: são as pessoas e sua singularidade, em ação e conexão, são composições de saberes que emergem da história de vida e dos mapas mentais únicos que cada um carrega.

Não se trata de defender simplesmente uma attitude escapista: largar todas as ferramentas existentes e começar de novo. Quem ousar propor isso no ambiente de trabalho corre sérios riscos. Mas trata-se de assumir que cabe a esta geração de líderes enfrentar seriamente a questão da emergência nas organizaçoes e começar a atuar de outra forma nos “micro-contextos” de inovação que são os times.

Cabe ao líder ativar o potencial emergente da sua equipe e não há política organizacional ou processo que vá dizer como se faz isso.

E agora? Que ferramentas temos?

Para não ficar só no questionamento, porque pimenta nos olhos dos outros é refresco, fizemos uma coleção de práticas que podem ser realmente úteis. Não são exatamente ferramentas e sim novas formas do líder atuar que, no mínimo, complementam as ferramentas de controle que hoje dominam a vida e a forma de perceber a vida (o que é mais sério) nas organizações.

8 Ideias para uma liderança emergente

1. Identificar e apoiar a expressão dos talentos emergentes: o que cada pessoa diz de si é mais importante para a inovação do que as competências mapeadas. É com base nesse reconhecimento mútuo de talentos que podem surgir projetos realmente originais. Quem sabe não é isso que o Google está buscando quando oferece 20% de tempo livre para as pessoas criarem novos projetos?

2. Dar visibilidade ao que o time faz, ao seu contexto e ao que emerge. O líder pode ser um grande espelho, um catalizador que permite ao time enxergar suas realizações e coloca-las em contexto. Quem quiser saber mais sobre isso, vale a pena ler Margareth Wheatley.

3. Criar contextos para bons encontros: é o design de conversações, como coloca Paul Pangaro. Estamos falando aqui em desenhar, mas também em saber criar contextos diferentes para cada objetivo. Estabelecer metas, ter conversas criativas, fechar um projeto, fazer o reconhecimento das realizações coletivas, cada uma dessas situações requer um design diferente das conversações. Ainda que os consultores adorem ser contratados para isso, o líder será cada vez mais precisa desse conhecimento.

4. Criar uma linguagem aberta, facilmente apropriável pelo time e traduzível para a organização. É espantoso quão pouco paramos para criar novas perguntas, abrir campos semânticos (ou seja, conversas com novas pautas, novas palavras e metáforas). Há times que não param sequer para entender de fato como vão se apropriar da estratégia da organização. Criar linguagem nova é uma das bases da inovação porque vivemos os mapas mentais que criamos da realidade e esses mapas são baseados na linguagem. A linguagem aberta e em beta, em composição permanente, é como a linguagem de programação aberta: uma oportunidade para cada um se apropriar, modificar, dar o seu melhor e, claro, ganhar reputação.

5. Atribuir responsabilidade e buscar responsividade: por um lado, SIM, há um negócio que precisa ser “tocado”, há coisas que precisam acontecer, há resultados a atingir e o time é responsável por isso. Mas a responsividade tem a ver com a capacidade de reposta do time, com o desafio de dar a melhor solução em tempo. Responsabilidade pode ser cobrança, já a responsividade tem a ver com a capacidade do time se desafiar e surpreender a si mesmo e à organização da qual faz parte.

6. Dar contorno, ir mostrando ao longo o caminho onde estão as bordas do projeto ou do escopo de trabalho do time. Maturana e D’Ávila fazem questão de distinguir bordas de limites. Se os limites são muros, a bordas são como cercas móveis, são contornos que vamos explorando, empurrando e recolocando. É algo que o líder precisa ajudar o time a explorar. A inovação vai se alimentar dessa exploração das bordas, mas há que se dar contenção. Nem tudo é possível.

7. Buscar sentido. Com o volume de conexões e informações que temos hoje, um dos grandes desafios é construir sentido, fazer o que Harold Jarche chama de Seek, Sense and Share, a base da gestão pessoal do conhecimento. O time poderia ser “o” lugar para se compartilhar o conhecimento que está sendo gerado nas redes de cada pessoa e até discutir os filtros que foram  usados por cada um para processar informações. Afinal é na conversa com pares que podemos contestar e mudar a forma geramos conhecimento. O líder pode ter uma papel ativo nesse caso criando, por exemplo, contextos de aprendizagem pela ação ou ajudando o time a entender o que é mais relevante. É mais fácil se perder quando a floresta se torna mais densa. Viver em rede tem dessas coisas.

8. Reconhecer. Cada vez mais as pessoas compartilham abertamente, cada vez mais é possível, autorizado e até desejável que um se aproprie da ideia do outro desde que…. seja atribuída autoria. Os mecanismos de reputação da web tornaram esse jogo mais aberto e mais claro. É bom ter essa ética “hacker” em mente porque o líder é um representante de pessoas que, cada vez mais, querem compartilhar, mas também querem aparecer.

São muitas ideias e cada uma delas daria uma boa discussão, mas o que eu queria deixar aqui afinal é essa síntese: a organização pode ser uma plataforma para a expressão de talentos emergentes.

O líder não sabe tudo, mas pode, humildemente, ser um catalizador desse processo.

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One comment

  1. Achei interessante como é feita a Gestão de Talentos do Cirque de Soleil e como as discussões e estratégias estão caminhando cada vez mais para a multidisciplinaridade.
    Acredito também que a diversidade torna o ambiente de trabalho estruturado não por funções e cargos, mas por competências e talentos, o que estimula a empresa a construir inovação colaborativamente. Assim, todos os funcionários se sentem parte da construção do produto e a conexão com a organização virá como consequência.
    Ótimo post!

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