1) Sua ideia tem que fazer ao menos uma de três coisas:

Facilitar alguma coisa que era difícil, baratear algo que era caro ou entreter!

2) Escolha algo que é uma grande “dor” de mercado

O tamanho do mercado nem sempre é um grande indicador do potencial de sucesso.

Achamos que “market pain” não é bem dor, mas dor traduz bem. Quanto mais o seu negócio focar de fato algo que dói, melhor.

3) Ideias comerciais são muito diferentes de ideias sociais.

Software social (i.e. foursquare, Instagram, Twitter) tem uma lógica diferente do e-commerce.

Discutimos aqui que não é somente uma distinção em relação ao e-commerce, mas uma diferença em relação aos projetos que já têm um modelo de negócios e um público-alvo bem definido. No caso dos negócios ancorados em mídias sociais e que se baseiam na formação de uma rede de pessoas, muitas vezes não se sabe de antemão de onde virão os recursos. O modelo comercial fica atrelado a outros fatores. Trata-se primeiro de atrair as pessoas para, depois, buscar formas de gerar negócios que não entrem em choque com a cultura da comunidade. Enviar mensagens comerciais pelo Twitter, por exemplo, é de péssimo tom!

Então há um grande desafio para as Startups que vão entrar nesse tipo de negócio: como construir um discurso forte sendo quando ainda não é possível saber como atingir a viabilidade financeira? Na conversa aqui na Startup Farm BH falou-se que uma opção é mostrar o potencial de atração. Qual o volume de pessoas que se conectaria com essa idéia?

Bom, de qualquer forma, falta de recursos não foi empecílho para o nascimento da maioria das grandes plataformas baseadas em redes sociais. O Instagram está até hoje pensando em como vai se tornar viável.

4) Escolha um projeto onde você possa empatizar com seus usuários.

Idealmente você estaria construindo algo para si mesmo.

…aí acrescentamos mais um item:

5) Projetos multistakeholder são diferentes de projetos com um grupo único de usuários.

Se você vai conectar pessoas que hoje têm dificuldade de se encontrar, tem que entender como o projeto serve cada uma delas. Um exemplo disso é o projeto do Grão, que é sistema de financiamento colaborativo de educação para estudantes de baixa renda, através de doações online. Não se trata de servir apenas o doador ou apenas ou estudante, mas ambos.

Então é isso. Nesse caso a fase de descoberta do projeto tem que dar voz para todos os stakeholders.

Ah, e segue o link do slideshare conforme prometido, tanto do workshop da pergunta-pivô quanto da prototipagem!

Boa sorte aos empreendedores!

Como estar preparado para mudar de rumo? Como acreditar de antemão que a qualquer instante uma rasteira te derruba, mas não pode destruir o teu sonho? É disso que trata a pergunta-pivô. Mesmo todas as mudanças do mundo, mesmo o mercado ou uma nova tecnologia: nada resiste a uma boa pergunta. Fez sentido para o Felipe Matos durante a Startup Farm, fez sentido pra mim. Adotamos. Virou uma tag de conversa nossa.

Meu livro favorito sobre perguntas não foi escrito por nenhum empreendedor, mas pelo poeta chileno Pablo Neruda. Chama-se El Libro de las Preguntas e procura nos levar ao limite da imaginação.

“Por que não se ensina os helicópteros a tirarem mel?

Se o amarelo terminar, com que faremos o pão?

Diga-me, a rosa está pelada ou só tem esse vestido?

Por que as árvores escondem o esplendor de suas raízes? A fumaça conversa com as nuvens?

Por que as folhas se suicidam quando se sentem amarelas?

Por que o chapéu da noite voa com tantos buracos?

O que irrita os vulcões para cuspirem fogo, frio e fúria?

As lágrimas não choradas esperam em pequenos lagos?

Este é o mesmo sol de óntem ou é outro fogo o seu?

Como se mede a espuma que cai da cerveja?

Para quem o arroz sorri com tantos dentes brancos?

Quem gritou de alegria quando nasceu a cor azul?”

Adoro essas perguntas de Neruda porque nos colocam num lugar de observar quantas possibilidades ocultas o mundo tem. Assim, o arroz ganha dentes, um obsessivo mede a cerveja e as folhas se suicidam. O trabalho com empreendedores não guarda esse tipo de sutileza. Será?

A pergunta-pivô que guia os negócios é voltada para a ação, é certeira, uma espécie de lança. Parafraseando David Isaccs, um dos mentores do World Café:“Qual é a situação da vida real ou qual a necessidade que torna esse projeto pertinente e importante?” Ou como dizemos na Startup Farm: “Qual é a questão do mercado que você quer responder?”

Mas…Quem é o mercado?

Quem há de saber o que ele pensa ou do que precisa?

Quem sabe o que irrita os vulcões?

Definir a pergunta pivô é também imaginar possibilidades e colocar-se num lugar de inovação que pode ser bastante radical. Como posso ter a sensação de riscar o papel na tela do computador? Como sentir o cheiro de uma pessoa distante? Como dar através de uma tela a sensação tão desejada do vôo? Como usar a web para aproximar mães e filhos?

A imaginação ajuda a alargar o território do projeto quando se pensa na pergunta-pivô, o que é fundamental porque a última coisa que a gente quer é… ter que pivotar de repente. Então trata-se de plantar um pivô onde ninguém está vendo, mas sempre sabendo que é impossível garantir isso. Colocar a pergunta pivô num lugar óbvio demais, ou já mapeado, é o pior cenário para o empreendedor.

Mas tem mais: Quem enuncia essa pergunta? Qual a sua linguagem? O que o inquieta? A quem serve o projeto? Ou a “quems”, no caso de projetos multistakeholder?

O que pensa um taxista enquanto dirige?

Como funciona a mente de um jogador de videogame?

Como se sentem as pessoas quando postam imagens na web?

Como vive um caminhoneiro?

Há uma questão de linguagem que só escrevendo e reescrevendo a gente consegue solucionar. A pergunta-pivô fala ao investidor, mas tem que traduzir também o “espírito da coisa” e falar a língua do público-alvo. Além disso, a pergunta-pivô é um eixo de articulação e conversação do time de projeto. É dessas conversas que nasce a energia e a originalidade de um novo negócio. É a primeira semente da cultura de uma organização que nasce.

Volto a Juanita Brown e David Isaacs: “Uma vez que as perguntas estão intrinsecamente relacionadas à ação, elas despertam e orientam a atenção, a percepção, a energia e o esforço, e estão, por isso, no centro das formas de evoluir que nossas vidas permitem. A criatividade exige que façamos perguntas legítimas, aquelas para as quais uma resposta não é conhecida de antemão. As perguntas funcionam como convites generosos à criatividade, trazendo à tona aquilo que ainda não existe”.

Uma startup é isso: ela nasce num lugar que ainda não existe. É muito diferente trabalhar com projetos de startup e trabalhar com projetos de inovação em grandes empresas. É a vida que está em jogo e não o emprego. As pessoas correm pela sala, perguntam a todo instante, fazem caretas, mordem o celular. Há “sangue nos olhos”. E, falando diretamente com esse povo, se o objetivo for apenas ganhar dinheiro, bom… melhor você encontrar alguma paixão, pois é ela que ajuda a enterrar esse tal pivô que você está buscando.

Serviço: a Startup Farm está agora no Rio, as vai percorrer cidades como BH, Porto Alegre e Recife. Fique ligado!

A Metáfora de Calvino

No segundo capítulo do livro, Calvino faz uma ode bastante crítica e cheia nuances à velocidade. Ele traz algumas idéias interessantes para quem vive velocidade como imperativo e não como opção poética.

O autor conta a história de Mercúrio e seu irmão, Vulcano. Mercúrio, na mitologia grega, tem pés alados, é hábil e ágil. Liga as forças da natureza aos homens e o macrocosmos ao microcosmos, numa boa metáfora da rapidez e hiperconexão do nosso tempo. Mas, coloca Calvino, é o irmão Vulcano, artesão das espadas e ferramentas e morador das cavernas, que torna possíveis as peripécias de Mercúrio. Vulcano, representa a capacidade de focalização, a artesania e a concentração que tornam possíveis os mais altos vôos e as conexões mais inesperadas. (Tudo a ver, alías com PKM)

Hoje, queremos a velocidade. Já a focalização, a arte dos pequenos movimentos, nos é penosa e tem normalmente pouco prestígio. É uma arte invisível e, portanto, menos louvada.

Feedback como artesania

Uma das exceções a essa regra é o feedback.

Nos meios empresariais, o feedback é um tema penoso, malhado a ferro e repetido exaustivamente em cursos e palestras. Dar e receber feedback é essencial. O que me chama a atenção, entretanto, é que ainda não somos capazes de ter um entendimento que realmente facilite o processo.

A cibernética propõe que o feedback é um mecanismo fundamental para que um sistema se aproxime dos seus objetivos. O sistema, seja ele uma máquina, um time ou uma organização, precisa “manobrar”, fazer pequenas mudanças que levem progressivamente à rota desejada (e quem sabe à ousadia de mercuriana). Entretanto, ainda sinto, trabalhando para grandes empresas, que o feedback é tratado de forma solene, com algo grande e pesado que precisa ser preparado, pensado e retomado periodicamente de forma planejada. Há um custo psicológico associado a ele, talvez porque muitas vezes o feedback está associado à avaliação de performance anual quando, na verdade, esse é apenas um de seus casos específicos.

Se pensarmos o feedback como essa artesania das manobras cotidianas que exige uma paciência e uma dedicação à moda de Vulcano, teremos uma visão bastante distinta. Trata-se de uma comunicação simples e persistente em sua essência, muito mais ferramental do que solene. São momentos que trazem dados de realidade para quem faz parte de um time, de uma empresa ou uma instituição. São sinais de que é necessário manobrar. São fatos, pequenos ou grades, que evidenciam que uma pessoa, um time, uma meta, estão indo numa direção indesejada ou não contratada. Mesmo o feedback de reforço positivo é, de certa forma, uma retomada de fatos que reforçam o caminho desejado. Imprimimos certa força para permanecer no caminho.

Queremos alcançar grandes metas, mas não queremos fazer as mudanças cotidianamente necessárias para que elas sejam viáveis. O feedback, em essência, não pode ser dado uma ou duas vezes por ano pelo mesmo motivo que não se pode fazer uma curva fechada em alta velocidade ou esperar que um carro mantenha uma linha reta sem que seguremos firmemente na direção.

Vulcano tem essa imensa paciência de aquecer, moldar e tornar a aquecer o ferro. O feedback acontece da mesma forma, na caverna, aos poucos, invisível e pacientemente. Não é preciso julgar, porque nesse encontro estamos observando os fatos do caminho, as curvas, os acidentes e as nossas próprias habilidades em lidar com eles. Não é preciso agredir, estamos juntos olhando o tronco que nos obstruiu o caminho ou, quem sabe, comemorando nossa capacidade de remover uma enorme pedra. É simples e operacional, ou pelo menos poderia ser assim se conseguíssemos manter o focalizar melhor essa artesania que é o cotidiano das relações de trabalho.

O “um a um” é o primeiro núcleo da colaboração humana e um fundamento que torna possíveis os grandes vôos, inclusive a inovação.

Além do Feedback

Nesse contexto, o feedback pode acontecer também em sutilezas que vão além das conversas que ensaiamos repetidamente em workshops. Ele pode acontecer em pequenas palavras, cafés, sorrisos ou pedidos, num encontro casual ou no ônibus. Cabe aos times, e especialmente aos gestores, criar para si um ambiente de maior cuidado e maior flexibilidade para poderem, juntos, manobrar o seu modo de trabalhar.

Para  atingir as metas de forma ágil, é preciso colocar-se como observador do processo. O que se está sendo construído em torno dos objetivos? Como estão as relações? Como está a saúde do time? Estamos nos ajudando mutuamente ao fazer nosso trabalho?

Fica a velha e boa pergunta do professor Humberto Maturana:  afinal “como fazemos o que fazemos?”

Começamos passando por uma breve tipologia da inovação:

. a inovação em P&D, aquela que nasce na pesquisa e dá origem a metodologias como o Funil de Inovação,

. a Inovação com foco em marketing, que está ligada sobretudo à emergência das necessidades dos consumidores,

. a inovação com foco em novos modelos de negócios, que dá origem a modelos de estrutura organizacional como as unidades de negócios, por um lado e também está ligada a startups, por outro.

. finalmente, temos a cultura de inovação,ligada ao desenvolvimento organizacional e à busca de uma atitude empreendedora nas empresas.

suiboky-ga

Rumo ao Japão

O silêncio, a hierarquia, a disciplina, a contemplação, a paciência para as minúcias. Um mapa contido e uma visão de que tudo está em composição, assim como nos ideogramas da linguagem japonesa.

O desafio para eles então é: como abrir espaço para inovar em meio a tanta precisão?

A qualidade oriental que vem em resgate é a impermanência, a noção de que nada dura para sempre e tudo está em movimento, de tal forma que há sempre a abertura para a inovação incremental.

Segundo André, estamos falando de uma inovação mais experimental do que metodológica, mais orgânica e analógica. Por associação, por ajustes sistemáticos e constantes, os japoneses vão compondo novos produtos e métodos. É uma inovação que caminha devagar e por vezes invisível.

Sentir o tácito

Ao contrário do que muitos podem imaginar, André retratou aqui um Japão impreciso, que valoriza o conhecimento tácito em sua natureza mais fundamental, que é estar oculto em alguém. Não necessariamente esse conhecimento precisa ser documentado. Enquanto no ocidente, fala-se constantemente na necessidade de explicitar o tácito, já no Japão há uma postura receptiva que permite a passagem do conhecimento tácito para o tácito que acontece nos diálogos e nas relações de forma geral.

Não há a busca frenética por dispositivos que esclareçam e revelem. É preciso empatia para sentir o tácito que o outro oferece, para entender o que ele experimenta, sabe e  vive. Passar do tácito para o tácito é uma grande arte oriental.

Foco no pensar coletivo

Outro contraste: no oriente o foco é muito maior no pensar coletivo, no consenso e na decisão de grupo, algo que hoje chamamos de co-criação. Dessa forma, a preocupação com a autoria é muito menor do que no ocidente e indivíduo tem menos necessidade de aparecer.

O desafio na hora de inovar, para os japoneses, está em buscar a divergência e conseguir contrastar idéias. Quando há alguém mais experiente ou mais velho na sala, a tendência é que sua opinião prevaleça, dada a importância da hierarquia. Nada de discussões acaloradas e de querer ter uma idéia mais brilhante do que o outro. Segundo André, esse é um dos pontos que hoje as empresas japonesas buscam modificar, inclusive construindo ambientes de experimentação e se apropriando de métodos que dão uma dimensão mais “horizontal” às relações.

BA

Foi então que chegamos a um dos pontos mais interessantes da discussão. Falávamos do modo como as organizações procuram desenvolver inovações, que é muito distinto no ocidente e no oriente. Aqui, a pressão por resultados impera e há um grande foco nos processos de gestão da inovação. Já no oriente, busca-se entender o foco da inovação. Para que ela serve? Qual o desafio inspirador?

É esse desafio e essa ambição que criam o contexto da inovação. Aí entra o BA.

BA, em japonês, que dizer literalmente lugar, mas pode ser um ambiente, um momento, ou um lugar psicológico. É preciso criar um BA específico para que a inovação aconteça! Sem esse BA, não há sistemas, métricas ou processos que garantam a inovação.

Gestão da complexidade

Inovar está relacionado a gerir e estimular sistemas que são complexos. A idéia do BA me pareceu imensamente sábia porque, nesse caso, muito mais do que gerar uma grande intervenção, um grande processo ou métricas sofisticadas, estamos falando em gerar contextos locais de inovação. Dessa forma a qualidade da intervenção do gestor no seu ambiente local passa a estar no centro do palco da inovação.  É ele quem vai dizer se é necessário maior de flexibilidade, visão de melhoria contínua ou se no momento é preciso simplesmente arrumar a casa e abrir espaço para conversar.

Me pareceu que essa visão tem tudo a ver com a pintura oriental, na qual uma pequena imagem dá o contexto para  vazios que parecem grávidos de possibilidades.

André Leirner, que estava por aqui, complementou. Nos sistemas complexos, a gente não sabe o que vai emergir, mas pode criar condições infra-estruturais, contornos e parâmetros para que algo interessante e quem sabe inovador, possa emergir.

Fica então o desafio de colocar em prática, já que somos ocidentais, algo que é tão relacional quanto essa proposta oriental de inovação. Será possível?

O tema foi Cultura Organizacional e Inovação e as moderadoras fomos eu, Luciana Annunziata da Dobra e Silvana Aguiar, da Antar Consultoria.

Começamos a partir de um lindo texto do romance De Repente, nas Profundezas do Bosque, de Amos Oz em que os lenhadores passam a seus filhos um antigo saber: “nunca, mas nunca mesmo, de maneira alguma, mas de maneira alguma mesmo” era permitido entrar na floresta durante a noite, pois Nehi, o demônio, vivia ali.

Então começamos explorando a inovação como esse lugar escuro, em que lidamos com a incerteza, algo que tentamos ancestralmente evitar. O medo de arriscar é passado de pai para filho, permeia nossa vida em diversos campos e o ambiente de trabalho é somente mais um lugar onde esse medo se manifesta.

Silvana colocou então a questão que guiou sua tese de doutorado: Que ecologia é essa que dá condições para que a inovação aconteça?

Uma das maneiras de entender essa ecologia é compreendendo o discurso que a permeia. O discurso revela o modo de viver da organização, revela os valores e crenças arraigados na cultura. Além do discurso, a leitura dos símbolos é fundamental, pois eles possibilitam e representam os pactos existentes na organização. A inovação se baseia nesses pactos.

Muitas histórias serviram como exemplo. Silvana contou do susto dos gestores ao serem convidados para uma reunião com comes e bebes na sala da presidência da Embraer, onde eles nunca haviam entrado. Era um símbolo. Contei a história do time sênior de P&D da Kibon e da observação que fiz do modelo de trabalho deles quando a empresa foi comprada pela Unilever. Era um time silencioso, mas que conversava e ria para definir a estação de rádio que seria selecionada. Era o rádio mais importante da empresa!

Luiz Butti veio com um contraponto, tinha ficado com a história da escuridão do bosque na cabeça. “Mas inovação é medo do escuro ou frio na barriga?” e foi complementado pelo Diego Dutra “é paixão!”.

“É uma cultura coerente em movimento”, disse a Silvana. Há empresas com uma cultura muito coesa, mas sem essa energia apaixonada que move a inovação. Ela deu o exemplo da Promon, com sua cultura de “alinhados briguentos”. Na análise de discurso dessa empresa, a palavra reinvenção era uma das que mais surgia. “E de onde vem a inovação?”, perguntava ela, “Sei lá, Silvana, vem das paredes”, respondiam eles.

Então a inovação tem ao mesmo tempo esse componente de medo, de frio na barriga e de paixão. Pra entrar nessa floresta, precisa estar bem acompanhado, e ter coragem, daí a necessidade de um mínimo de coesão cultural. “Você não vai entrar na floresta com alguém que acabou de conhecer”.

Caspar complementou: “a cultura de inovação é diferente em cada empresa, não dá pra copiar. A necessidade de inovação vai ser diferente dependendo do tamanho e do nível de maturidade da empresa, além do setor em que ela atua.” Quanto mais madura a empresa, mais difícil de manter viva a cultura de inovação. “What got you here, won´t get you there.”

Além disso, se a empresa está num setor ultra-dinâmico, como o de Telecom, ou o varejo, a inovação estará sempre no encalço. Não há tempo para cristalizar práticas e produtos, ou pelo menos o risco dessa perda de maleabilidade é enorme.

“Por que inovar nesta empresa neste momento?” Essa é uma pergunta fundamental, pois a inovação é totalmente contextual. Para entrar nessa floresta, é preciso que tenha sentido.

“E é necessário entender o processo de inovação. São habilidades diferentes a cada etapa e o que foi útil na criação, pode não ser necessário na implementação”, coloquei. Então a cultura de inovação lida com os paradoxos, vive num estado de jogo entre a estabilidade e a instabilidade, entre saber criar e saber analisar e implementar, entre ser estrutura  e ser rede. A cultura de inovação sabe habitar esses dois lugares ao mesmo tempo.

E como isso acontece na prática sem que tudo vire uma grande confusão?

É preciso conversar sobre inovação para esclarecer o seu significado específico na organização. A conversa é o que faz o sistema vibrar. Segundo Humberto Maturana, nós vivemos as nossas conversações e elas ditam o que podemos perceber. São a própria energia que alimenta aquela ecologia que a Silvana colocou no começo da conversa.

“O ambiente de trabalho inovador é o que permite vida”, diz Silvana. Eu diria, é o ambiente que pulsa nas conversações.

E onde acontece esse pulsar? Não somente quando verbalizamos. Falamos um pouco da teoria U que se apóia muito no poder da meditação e agora lembro do filósofo  Gilles Deleuze com sua famosa frase “eu não me mexo muito para não espantar os devires.” A inovação é esse futuro que vai chegando, mas que precisa ser percebido, seja nas conversas, seja nas pausas.

Então a cultura de inovação tem ritmo. É apaixonada, mas sabe pausar. Conversa, mas sabe focar. Gera negócios, mas também se questiona sobre seu modelo de negócios.

“E até onde vai essa cultura, quais os limites da organização nesse caso?”, pergunta alguém.

Ah, todos concordaram, essa é uma organização que transborda.

Sentou-se então diante da planilha e foi se esquecendo de tudo, da mulher que já não era uma beldade, do filho que vivia lhe pedindo isso e aquilo, do chefe que tentava seguir as dez regras do feedback, mesmo guardando um ódio dissimulado da competência dele.

Finalmente estavam sozinhos: ele e os números. Linhas e colunas mostrando um futuro ao alcance dos dedos. O futuro das mesas vazias e de todos aqueles assentos que iam aos poucos esfriando.

Multiplicar zeros, somar valores muito acima das posses de qualquer mortal. Ordenar nomes e localidades. Depois criar fórmulas e funções, calcular valores e projeções, para culminar numa sinfonia de gráficos perfeitamente didáticos.

Quando o estrategista olhou no relógio já eram 3 horas da madrugada.

Calculou o tempo do trânsito pela manhã, calculou a cara amassada da esposa, avaliou custos e benefícios e decidiu dormir no carro.

Acordou no dia seguinte pensando que talvez não tivesse calculado direito. A coluna doía e o braço direito estava dormente. A caminho do banheiro da praça de alimentação ele observou os faxineiros (4 no total) e as latas de reciclagem (4 cores, 4 latas).

No banheiro, lavou o rosto e limpou os dois olhos com cuidado, numa operação que durou cerca de 12 minutos. Observou a camisa amarrotada e calculou que seria mais conveniente gastar cento e vinte reais (com depreciação em doze meses) do que subir ao escritório como quem passou a noite num puteiro.

Feito o investimento, o estrategista desfrutou 1,50 do café mais 2,30 do pão de queijo e percebeu que este último item acumulara uma valorização de 20% ao ano, bem acima do IPCA.

Continuou sua jornada silenciosa de projeções enquanto subia no elevador com mais sete pessoas e cumprimentava mais sete até chegar à sua mesa. Coincidência… pensou ele enquanto ligava o computador.

Esperou 5 minutos para que o Windows finalizasse seu lento despertar e ele pudesse abrir a planilha. Enquanto isso observou a chegada dos colegas.

Finalmente ele podia agir.

Localizar: Julia. E imediatamente ela se levantou.

Hum…coincidência.

Congelar painéis: e as pessoas próximas às janelas ficaram estáticas.

Filtrar: e apenas os bons profissionais eram visíveis.

O estrategista parou por um instante e observoub à sua volta buscando olhares de espanto.

Ordenar por ordem alfabética: e uma confusão generalizada de pessoas correndo se instalou no recinto.

Exibir, organizar tudo: e de repente todos estavam em seus lugares novamente.

O homem sorriu estupefato. Tudo estava ao alcance de seus dedos, tudo ali, na tela dele, sem que ninguém notasse o que acontecia. Bastava ocultar, e o insuportável fulano da camisa rosa desaparecia. Bastava ampliar o alcance da fórmula para sumirem cadeiras ou laptops.

A estratégia era finalmente visível, mas ninguém além dele podia enxergar o mundo que nascia a partir das suas planilhas. A vida seguia em frente, teimosa e imprevista, sem considerar que estava presa a um arquivo que ele podia abrir ou fechar, alterar e sobregravar.

A diversão do homem era tanta que ele emitia pequenas risadas, para a surpresa dos colegas mais próximos.

Às 12 horas o sono finalmente o alcançou e ele achou por bem encerrar o expediente. Entregou o trabalho e relatou ao chefe o esforço da noite anterior (sem contar os detalhes sórdidos). “Bom trabalho. Descanse.” – disse o outro.

Na garagem, já dentro do carro, o estrategista abraçou com força o laptop e riu sozinho. Antes de dar a partida, fez uma pausa de 2 minutos e calculou com precisão o melhor caminho.

Precisava, de qualquer maneira, chegar em casa antes que o efeito passasse.

(Este conto foi inspirado na matéria sobre estratégia que estou fazendo na FGV com o Prof Sérgio Bulgakov e especialmente dedicado ao meu amigo David Kallas: sobrevivente e estrategista).

instalação Black Box de Tom Friedman

Mês passado a Dobra fez um Sarau de Idéias sobre esse tema com o Caspar Bart Van Rijnbach e o Caio Vassão no JuntoSP co-working.

Inovação fechada?

Segundo Caspar, essa idéia fechada da inovação vem da Revolução Industrial e concretizou-se no conceito de propriedade intelectual que um dos pais da inovação, Tomas Jefferson, recusava. Essa concepção da inovação como algo que se protege e se encerra durou até os anos 90, quando a grande referência era a 3M e seus sistemas ultra sigilosos de desenvolvimento de produtos.

Só a partir do software livre surgiu um contraponto realmente forte a essa concepção. Richard Matthew Stallman, ou rms, fundador do movimento, prega que toda a informação quer se livre. Mas isso só começa em 1985, ganhando força ao longo dos anos 90 e sendo coroado ao entrar definitivamente no mundo dos negócios via marketing, com o Manifesto Cluetrain, em 1999.

Essa idéia de que pode haver um sistema produtivo altamente inovador baseado na ausência dos direitos autorais é, portanto, muito recente. Ela gera uma inversão radical: quem não abre seu processo de inovação vai perder tempo. É preciso trocar o conhecimento para multiplicá-lo.

Para que abrir?

Caspar faz também uma distinção entre inovação aberta e ideação aberta. A ideação compartilha, e portanto abre, os processos de solução de problemas ou de geração de idéias de uma organização, mas os grandes impactos da inovação aberta não vêm desse tipo de empreitada.

Para ter acesso aos maiores benefícios desse novo “modelo” ou “modo”, é preciso pensar em como a estratégia da empresa se desenvolve no tempo, esclarecendo para quê abrir e em que nível.

Lições do Software Livre

O desenvolvimento do softwares livre acontece com base no engajamento voluntário de talentos para a solução de problemas em benefício de uma comunidade (os próprios desenvolvedores e usuários). Ninguém recebe, mas todos podem usar. Faça o seu melhor e seja reconhecido. A auto-motivação é a chave, a reputação é conseqüência necessária do modelo.

Mas será que as organizações estão preparadas para esse tipo de engajamento livre e auto-motivado, ao menos no que diz respeito à inovação?

Será que a empresa sabe fomentar a inteligência da sua rede interna?

Do ponto de vista de gestão de pessoas é uma idéia radical que abala os sistemas de carreira e gestão de performance, para dizer o mínimo.

Inovação e Motivação

Para Caio Vassão, o tema central é: o que motiva a empresa a inovar? Como ela valida as inovações geradas internamente?

Coloco mais lenha na fogueira: um marco no processo de inovação aberta é permitir que o outro, que esta fora dos limites organizacionais, abra para a empresa novas perspectivas. Então surge ainda uma nova pergunta: será que a organização se deixa modificar pelo que surge em sua rede? Ou será que busca na rede apenas o que suas perguntas permitem?

Segundo Paul Pangaro, a variedade é um dos mais importantes pré-requisitos da inovação. Dessa forma, possibilitar a ativação dessa variedade em um processo criativo coletivo poderia levar uma rede de inovação a dar grandes saltos qualitativos. Caio Vassão concorda: a inovação é uma mudança na ontologia da organização. Diz respeito às categorias que ela usa para organizar seus processos, suas relações e os discursos que são construídos internamente. A ontologia determina mecanismos de escolha que podem limitar ou ampliar a variedade  que a organização acessar quando inova.

Numa rede, as ontologias são emergentes. Para uma organização, aprender a lidar com essas ontologias quando seus sistemas de planejamento e gestão são baseados em taxonomias pré-existentes é muito complexo. São os pilares do crescimento, os vetores da estratégia, entre outros.

Ao mesmo tempo, há um potencial enorme nisso. Quantas possibilidades de inovação não são identificadas porque o modelo mental predominante não as inclui?

Inovar é lidar com paradoxos

Então parece que inovar de forma aberta significa lidar com um paradoxo fundamental: estar conectado ao que emerge e, ao mesmo tempo, ter clareza estratégica.

Sendo a capacidade de lidar com paradoxos uma das propriedades fundamentais dos sistemas adaptativos complexos, parece que estamos chegando a algum lugar. Na natureza, é assim que funciona: clareza e conexão profunda, ao mesmo tempo.

Um novo mindset

Interessante o depoimento do designer Ihon Yadoya aqui no Sarau: “eu não me sinto limitado pelo ambiente de trabalho. A inovação se abre naturalmente quando resolvemos nossos problemas.” Para quem pensa assim, a empresa não é sequer uma limitação. A abertura é inerente ao processo e o profissional vai busca-la onde for necessário. Essa é uma mudança importante de mind set: do ponto de vista do indivíduo, não há inovação fechada.

Para quem trabalha em rede, a partir de uma idéia ou um problema inaugura-se uma composição que não respeita quaisquer limites. Mais um desafio para as organizações frente à geração Y (ou ao Espírito Y) que vive em remix e em beta.

Ihon opina: “as idéias são de quem as coloca em ação”. Tudo muito simples!

Quem está pronto?

O desafio é essa autoria coletiva das idéias. É nesse ponto que entram todos os aspectos colocados pelo Caspar, e que são fundamentais para a inovação aberta. Ele dá o exemplo das empresas que integram o Battle of Concepts, promovido no Brasil pela Terraforum e que se preocupam, é claro, com a questão da propriedade intelectual. Não adianta ignorar esse fato. Mas como então as empresas se preparam para essa nova realidade? Pensamento estratégico, diz Caspar.

Kip Garland, também presente no encontro, propôs algumas distinções. Para ele, há 3 niveis de inovação aberta: compartilhar, construir e decidir, sendo que abrir as decisões é o nível mais complexo e compartilhar desafios, o nível menos complexo. Compartilhar diz respeito a criar uma rede de colaboração, construir diz respeito a reunir o que cada um faz de melhor e decidir, bom… aí é que moram, os grandes dilemas.

Caio concorda; essa modularização, essa escolha do que abrir é fundamental. Uma visão reducionista não gera um processo de construção conjunta. Se o projeto de inovação aberta é apenas formatado para poder ser inserido na Lei do Bem, os benéficos para a empresa são em grande parte reduzidos. A filosofia de abertura não penetra a cultura.

Caspar traz o caso do Innovation Campus da Phillips, que reúne diversos parceiros da empresa num mesmo lugar. Ali, tudo é construído para que as pessoas se encontrem e troquem idéias. Não há carros e toda a arquitetura é agregadora. É uma cultura aberta.

Encurtar os ciclos pensamento-ação

Caio coloa que a inovação aberta está relacionada a um ciclo curto entre filosofia e ação. Alguém percebe um novo arranjo de realidade e revê as ontologias com as quais a organização opera, abrindo uma possibilidade que antes não existia.

Kip relata o caso da Visa Vale, que nasceu a partir da visão de um executivo do antigo Banco Real que percebeu as novas possiblidades abertas por uma mudança na regulamentação do setor. Em 5 anos foi criada uma empresa de 5 bilhões de reais, mas…fora do Banco. A instituição simplesmente não conseguia avaliar a proposta feita pelo executivo quando ele ainda era um funcionário. Era um caminho que não podia ser avaliado pelas ontologias presentes naquele momento, naquela instituição.

O desafio passa a ser então: como apresentar conceitos que ainda não existem? Como ouvir as proposta que a inovação aberta pode trazer? Como distinguir o que é relevante?

Para o grupo que estava presente, uma das respostas mais importantes é a criação de protótipos que permitam visualizar essas novas possibilidades. Há uma certa simplicidade nisso: criar protótipos é contar histórias para apresentar idéias.

Caio sugere: então não é uma questão do que devemos construir, mas do que devemos tirar para que as pessoas motivadas exponham suas idéias. Trata-se de construir nas organizações (e fora delas) plataformas com finalidades abertas e ciclos curtos de prototipação, verdadeiros laboratórios de novas realidades em que a criação e a ação são cada vez mais próximas.

Vamos em frente então. Há muito o que fazer.

Adoro Saraus!

Então por que  somente agora essa retomada das histórias no ambiente organizacional? Essa foi a questão com a qual começamos o nosso Sarau de Idéias do dia 8 de junho, com a presença do Marcílio Godoi, da Regina Machado e da Cris Ceschi.

O que torna as histórias tão importantes no momento atual?

Histórias criam sentido em torno de novas idéias. Regina Machado resgatou a experiência vivida nos aos 90 em workshops sobre gestão da mudança na Unilever Brasil.

Abria-se a porta e na sala mal iluminada estavam cadeiras reviradas, toalhas mal ajambradas e um homem roncando sobre um sofá. Entrava uma mulher de branco abrindo espaço com sua vela entre os executivos perdidos. Ela contava então, a história de Artaxerxes, o herói bem conduzido de Osman Lins, um homem controlado e direcionado por toda a vida. Quem queria ser como ele?

Nessa vivência, reproduzia-se não um conceito de mudança, mas a inquietação, a insegurança e a ansiedade que a mudança traz. A partir dessa experiência, discutia-se o tema não em torno de conceitos, mas a partir das sensações vividas.

Histórias acessam outros canais de percepção, elas criam (potencialmente), uma experiência estética no “mundo desencantado” das organizações. Somos capturados pelas narrativas não porque precisamos deste ou daquele conceito para trabalhar, mas simplesmente por nos vermos emaranhados em um enredo que sentimos necessidade de seguir.

Histórias ativam a curiosidade, recuperando um olhar inocente que percebe sutilezas, ritmos e linhas de fuga. Isso porque nas histórias, colocam Cris e Regina, quem ouve é também autor. As imagens se formam dentro de nós a partir da escuta e nesse lugar nasce também um potencial contador de histórias, alguém que vai reproduzir aquele enredo que acabou de ouvir. Contar histórias é quase irresistível.

“Fazer a transposição poética exige uma escuta apuradíssima”, coloca Cris. As histórias colocam a autoria ao alcance de todo ouvinte.

Marcílio cita Manoel de Barros: “repetir, repetir, repetir, até ficar diferente”. Histórias geram memes, inaugurando unidades de transmissão de cultura que podem se multiplicar sem autor ou causa.

Histórias sedimentam, enraízam. Uma organização sem histórias  é como uma casa construída numa fina camada de terra de encosta: não se sustenta tanto interna quanto externamente.

Então há essa estranha propriedade nas histórias, de enraizar e ao mesmo tempo soltar, deixar ir, disseminar sem controle, jogar uma idéia para ser absorvida, transformada e re-criada.

Regina traz uma linda parábola: na floresta, há as árvores da frente e as do fundo. A história conversa com as árvores do fundo, um lugar intocado. As histórias nos apóiam para acessar o desconhecido, inaugurando na imaginação uma viagem que tememos na prática, mas que pode nos ser necessária para projetar o futuro ou para atravessar uma mudança.

Exatamente por terem todo esse poder, contar histórias é assunto de “gente grande”. “Quando uma marca se apropria de uma história sem ter história, não cola”, coloca Marcílio. Não basta um bom transmedia storytelling. É preciso que a história contada “para fora” seja vivida dentro da organização, transformando-se em valor para seus funcionários e stakeholders. Essa necessidade de coerência é amplificada pelas mídias sociais, que vão questionar e apontar tudo o que for fora do “enredo”.

Esse é um dos grandes desafios do trabalho com histórias nas organizações. O tema está colocado num lugar transdisciplinar, entre o marketing e o desenvolvimento organizacional, uma ponte das mais interessantes (e não usuais). É um lugar urgente. A partir da portabilidade dos celulares, com seus dispositivos de registro, além dos sites de compartilhamento, como o you tube ou o vimeo, a capacidade de contar histórias será cada vez mais disseminada e acessível.

Nesse contexto, vale a pena compartilhar algumas inquietações que surgiram no nosso encontro:

Haverá tempo para o tempo encantado das histórias nas organizações? Como?

Conseguiremos recuperar uma dimensão ritual tão importante para organizar nossas vidas? Qual o espaço para esses rituais nas organizações?

Termino com mais uma parábola trazida pela Regina: histórias são muitas vezes vistas como lanternas na popa de um barco, mas elas iluminam o futuro, possibilitando que enxerguemos o devir à nossa frente.

Esse mundo complexo nasce de uma conectividade inédita, de um fluxo de informações crescente, da diversidade aliada à perspectiva da unidade e de um caos que pode nos levar ao esfacelamento ou à descoberta de padrões que antes eram invisíveis.

Temos pressa. Pressa de conservar o planeta, pressa de evitar novas guerras, pressa de encontrar condições para a expressão da potência individual no trabalho, deixando de lado o terrível paradigma da dor como algo que enaltece o ser humano. Queremos carregar um certo sorriso por trás do que fazemos, não negando qualquer dor, mas sabendo que a dor é um estado que pode passar por nós como a água de um rio que conhece o seu próprio destino.

Amor e dor, poder e colaboração, não temos mais tempo para maniqueísmos. Queremos misturas. Temos pressa de viver.

Através da tela do computador buscamos bons encontros. Temos o desejo de tocar aqueles que compartilham a mesma vibração: é possível amar a vida sem ser inocente demais. É possível usar todas as capacidades técnicas, científicas e cognitivas que conquistamos em composição com o emocionar alegre, urgente e prático da dita geração Y. Em Y temos escolhas.

O desejo dessas novas composições vai então habitando projetos: ações certeiras, que impregnam o mundo a partir de uma escuta aberta e da contemplação de mapas complexos. “O velho desaparece não por colapso, mas porque fica obsoleto“.

Onde quer você esteja e com quem puder conversar, vai ouvir a mesma história. Queremos uma vida que tenha sentido. Escondida embaixo das mesas de reuniões nas empresas, estendida sobre as mesas de bar ou nos desenhos que os coaches fazem com seus pupilos, está essa perspectiva de projetos que vão se articulando e formando um mundo que ainda não conseguimos enxergar. É nesses projetos que queremos empregar nossas energias.

Temos pressa. Nunca houve tanta inspiração e tanta gente “solta”, em busca de um agenciamento positivo que ajude a exercer sua potência. Nunca houve tanta pressão para cozinharmos juntos nossos saberes, catalisando inovações sem autoria, que nascem no “entre”, nascem nas relações, mas com autoridade e recursos coletivos.

Inovação pode então parecer uma palavra mágica, um Santo Graal contemporâneo que todos desejam, mas ninguém sabe onde está. Isso porque ela é a possibilidade que habita o presente, é o próprio Zeitgeist, está em todo o lugar para quem tiver olhos de ver, ouvidos de escutar e desejo de realizar. Inovar é realizar transformações relevantes a partir e para as redes que habitamos. É um modo de viver em que um presente ampliado e esquivo nos desafia a agir com consistência e amplificar a geração de valor. Onde as cidades, as escolas e as organizações precisam de uma acupuntura certeira para que os pequenos pontos de luz ganhem força e ofusquem o que nos consome (e o que consumimos).

Estamos à altura do que nos acontece, se estivermos colados ao acontecimento. Toda a economia pode ser criativa.