Redes Sociais, Aprendizagem e o Do-in Antropológico

O tema do último encontro no JuntoSP, dia 4 de dezembro, foi a relação entre redes sociais e aprendizagem. Para mediar a conversa sobre esse tema, convidamos Drica Guzzi e Dalton Martins, do LIDEC da Escola do Futuro USP. A equipe do LIDEC coordena diversos projetos de inclusão digital em todo o país, inclusive o Telecentros.br, do governo federal e nos trouxeram uma visão muito interessante e artesanal da construção de redes sociais. Quer saber como? Vamos em frente.

Perguntas de Partida

Judite Wey nos lembrou de algumas questões colocadas no livro Negócios E-mocionais, de Nicola Philips, que menciona como as redes mudam as noções de profundidade, ritmo, espaço, e tempo. Segundo ela, inovar é um processo de aprendizagem, mas que profundidade é possível ter? Em que ritmo?

Então começa a avalanche: privacidade, ativação de rede, redes no mundo corporativo, avaliação do processo de aprendizagem em rede… todos esses temas a partir de quem estava presente aqui.

Começando pelo começo

Drica e Dalton começaram falando um pouco sobre alguns perigos. O primeiro deles é a pautar a discussão sobre a criação de uma rede social corporativa em ferramentas. As ferramentas são dispositivos que carregam um processo e uma cultura, o que muitas vezes é negligenciado. Idealmente, a própria rede deveria decidir as ferramentas mais adequadas para si, tendo em vista suas necessidades de troca e seus modos preferenciais de conversação. Se isso não é possível, é preciso considerar que, de qualquer forma, esses padrões estabelecidos são o ponto de partida cultural para a criação de uma rede social e precisam ser considerados.

Além disso, o uso das ferramentas de redes sociais implica uma mudança de lugar importante para as ferramentas de gestão numa organização, porque não é possível controlar, apenas influenciar uma rede.

Isso gera uma enorme ansiedade que só pode ser acolhida mediante a realização de paradas reflexivas, onde a equipe de gestão observa o que está acontecendo na rede para, então, definir suas ações. Nessas “dobras”, as ferramentas de mapeamento são grandes aliadas, pois possibilitam a visualização do que está acontecendo.

Além disso, é preciso considerar que a ferramenta é apenas um dos elementos do ecossistema de aprendizagem e trabalho de um coletivo (seja ele uma organização, uma comunidade ou uma rede de facilitadores de inclusão digital). Se os demais elementos do ecossistema não forem afetados, não vai emergir um modelo colaborativo de trabalho.

Um elemento-chave é a confiança. Mas nem a confiança garante nada. A colaboração é algo emergente. “é uma transição que precisa estar em pauta” coloca Dalton.

Como aproveitar a potência das pessoas estarem em rede?

Entramos então no tema da escuta e da produção de sentido.

Por que estamos começando a trabalhar em rede? Qual o sentido da rede que estamos criando? Para que ela existe?

É preciso escutar o que a rede diz sobre si mesma, as escolhas que faz espontaneamente e possibilitar que ela reflita sobre para onde quer ir. Quando se parte, por exemplo, de uma expectativa de participação ou de produção específica, há um risco enorme de frustração.

Essa escuta da rede é algo delicado e sofisticado. É um tempo que muitas vezes negamos ao processo e que acaba comprometendo a possibilidade de maturação da rede e de seus gestores, aqueles que fazem sua artesania. Sem ler o que está emergindo, não é possível identificar a melhor forma de influenciar a rede.

Mas quem é o artesão da rede?

Quem cuida desse tempo de reflexão?

Drica coloca: trabalhar com redes é enxergar zonas que vão se iluminando. Não é possível, por exemplo,trabalhar com categorias pré-formatadas. Muito se fala dos hubs da rede, dos grandes conectores, por exemplo, mas há pessoas que têm um papel mais sutil, que sequer aparecem num mapeamento, pois são influentes mas estão offline.

Há também um grande trabalho de encontrar o comum da conversa e ajudar as pessoas a se conectarem a partir desse comum. Sobre o que as pessoas querem conversar? É uma pergunta que muitas organizações não se fazem quando implementam ferramentas de rede e que somente a própria rede pode responder.

“É preciso afirmar o que já existe, o que é espontâneo, aquilo de que já se fala.” – Coloca Drica.

Vivemos então um paradoxo, ao mesmo tempo em que a rede gera velocidade, gera essa necessidade de calma, reflexão e análise.

Competição e colaboração são modelos excludentes?

Nesse tipo de contexto, a competição muda de lugar. Ela vai acontecer entre reputações, na diferença dos resultados atingidos, na diferença da contribuição dada por cada um.

O modo de produção do software livre, por exemplo, se baseia em desafios relevantes, reputação (reconhecimento), busca do bem comum e o engajamento pelo pertencimento.
O valor das pessoas dessa rede se mede por sua reputação, pelas soluções encontradas. Essa reputação, por sua vez, se baseia na dedicação a projetos desafiadores que foram escolhidos livremente pelos integrantes da comunidade.

Existe cooperação, mas existe também uma competição por reputação. Quantas pessoas te seguem? Quantas pessoas usam o código que você gerou?

“A colaboração não é fofa” – coloco eu.

“Nem hippie” – completa Dalton.

O que muda no Business Intelligence?

Muitas vezes as ferramentas de BI encaram o funcionário como uma fonte de informação, numa perspectiva extrativista. Formatam, padronizam relatórios e esperam que sejam preenchidos por quem está na ponta. Mas o Funcionário é mais do que um banco de dados, ele cria, ele pode ser uma fonte de taxonomia, ele pode ajudar a organização a criar novos termos e formas de entender seu cenário competitivo, por exemplo.

“No relatório, há um grande risco da pessoa se desinvestir.” – coloca Dalton

Daí surge toda a discussão da folksonomia, que nada mais é do que uma taxonomia que emerge a partir do coletivo (os folks). Há uma sabedoria em ser flexível para integrar códigos e dar parâmetros, mas permitir ao mesmo tempo a expressão de cada um.

Existe também uma pressão natural das novas gerações pela transparência e o acesso à informação, pois isso dá base para a criatividade e a “tal” da inovação. A informação da rede volta para a rede, criando um ciclo virtuoso. Essa pressão, vai colocar as organizações num lugar muito delicado, em que se busca um balanço entre disponibilizar e reter. Ying e Yang, o Zen da gestão de redes.

E como tudo isso influencia a aprendizagem?

A aprendizagem passa a acontecer muito mais entre pares (P2P) e a depender de filtros que são subjetivos. As pessoas são o filtro de relevância. Quem indicou a informação? Qual a reputação dessa pessoa? Claro que há uma questão geracional. Hoje, se o professor não estabelece um ambiente de troca com o aluno, este busca referências em outro lugar. Ao mesmo tempo, existe um desejo de acessar o mais experiente, aquele que entende e, portanto, tem mais reputação.

O aprendizado acontece de forma mais inesperada, mais rizomática e inesperada. Ao mesmo tempo, há produções, como os softwares, que são complexas. Então é necessário ter um alinhamento.

O alinhamento e os padrões são estabelecidos de forma orgânica, o que é facilitado velocidade de feedback que a rede social possibilita. É o que acontece nas comunidades de desenvolvedores.

Ao mesmo tempo, o aprendizado é mais experimental, acaba acontecendo em Beta permanente. Estamos o tempo todo produzindo e alimentando nossas redes de aprendizagem.

Fechando… ou não

Dalton, “o trabalho de quem faz a gestão do processo é cuidar da ansiedade. É uma espécie de do in antropológico.”

Drica cita Rogers: “os indivíduos são redes de crenças e desejos.”

Eu fecho este post com uma reflexão antiga: a palavra tecnologia vem do termo techne, que queria dizer arte e técnica ao mesmo tempo. A tecnologia seria, então, o discurso da arte. Será que criamos nossas redes com essa visão?

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