Redes de Sustentação para a Sustentabilidade

Trabalhar com sustentabilidade em grandes organizações é um desafio enorme! Sempre fico impactada quando termino um trabalho com esse tipo de time.

Apesar de todo o pensamento em torno do triple bottom line e da necessidade de criar soluções que integrem aspectos sociais, econômicos e ambientais, a equação da sustentabilidade muitas vezes não fecha. E não fecha por quê?  Uma das principais razões é o processo de tomada de decisão nas grandes corporações e como ele lida com as perspectivas de curto, médio e longo prazo.

Quando a empresa trabalha com participação nos resultados (PR) e com metas anuais atreladas, os resultados de curto prazo tendem a ser privilegiados. Isso acontece, em grande parte, porque é muito mais difícil criar indicadores que representem no curto prazo resultados de ações que vão realmente fazer a diferença somente no longo prazo. Muitos executivos passam, então, a trabalhar guiados por metas tão antigas quanto as teorias de administração: redução de custos, racionalização do uso de recursos ou o controle de processos. Ok, o modelo de PR não é o único problema, mas é um símbolo muito forte da dificuldade de mudar a forma como acontece o processo de tomada de decisão em grandes corporações.

Segundo o Relatório das Nações Unidas Global Impact, “embutir novas concepções de valor e performance no nível organizacional e individual” é um dos grandes desafios atuais da sustentabilidade no que diz respeito à incorporação definitiva da sustentabilidade às estratégias de negócios.

O tema, portanto, deve ganhar cada vez mais relevância e talvez ajude a evitar decisões como a que ouvi num relato durante a semana passada e que complicou completamente a equação de sustentabilidade de um cliente numa dada região.  Não é possível ter sustentabilidade quando existe o afastamento da comunidade. Na história relatada, esse afastamento se traduziu numa fragilidade da comunidade em questão, em altos índices de criminalidade, em ações de depredação e até mesmo atos quase “terroristas” contra funcionários. Não é a primeira vez que ouço esse relato: era o econômico falando mais alto e se sobrepondo ao triple bottom line na tomada de decisão. A decisão foi justificada pela necessidade de ter mais foco na operação e nos resultados do negócio e menos foco em lidar com a comunidade.

Casos como esse evidenciam que quando as questões econômicas de uma operação se tornam críticas, o primeiro dos três fatores a ser prejudicado é o social, já que o ambiental muitas vezes é matéria prima ou condição para a operação.  Quantas empresas industriais, por exemplo fazem um bom mapeamento das comunidades presentes num novo local de instalação antes de começarem a operar? Quem chega primeiro? O pessoal de responsabilidade social ou de engenharia? Quantas vezes eles chegam juntos e, mais importante, sabem conversar sobre sustentabilidade?

Daí o título deste post. O desafio dos times de sustentabilidade é gigante, pois a cultura organizacional de mais de um século está estruturada sobre o pilar econômico. Pensar no ambiental e no social nesse contexto é uma questão de valores e esses mudam lentamente ou mudam empurrados por situações de crise.

Quando a crise chega… lá vem o pessoal de sustentabilidade. Mas aí está o paradoxo: os profissionais de sustentabilidade são chamados quando a situação já é insustentável e acabam, portanto, operando numa lógica de curto prazo que é contrária à essência do seu trabalho. Trata-se de um quadro difícil de reverter e que acaba afastando esses times do seu verdadeiro trabalho: preparatório, preventivo, de busca de harmonização da operação com as condições locais.

Como então mudar essa situação?

É  hora de pensar em redes de sustentação para a sustentabilidade, pensar em estratégias de rede que façam esse tema permear a organização de maneira mais capilar, influenciando a cultura e os valores dos colaboradores e gerando novos padrões de conversação sobre sustentabilidade.

Talvez seja também a hora de olhar para o time de sustentabilidade não como um grupo, mas uma rede que liga a organização com seu entorno de uma forma sistêmica. Essa parece ser também a conclusão de muitos CEOs, conforme mostra o relatório da UN.  Em um dos depoimentos citados, podemos ler uma declaração emblemática: “conforme nos movemos para a era da  Web 2.0, onde muitos stakeholders enunciam suas preocupações e se unem, nós precisamos nos engajar com eles.” Para muitos, a formação dessa rede pode ser uma questão de proteção de marca, ou algo inevitável, mas o potencial é muito maior: a formação de uma rede criativa e de transformação econômica e social.

Cada um e cada localidade sabe onde lhe “aperta o calo” da sustentabilidade e muitas vezes as soluções pré-moldadas ou definidas centralmente prescindem de uma escuta fundamental: a das vozes de quem já estava ali muito antes da empresa chegar. As comunidades são não só stakeholders fundamentais, mas fonte de preciosos conhecimentos.

Num país de dimensões continentais como o nosso, o desafio é manter vivas redes de sustentabilidade  que possibilitem não só a emergência de soluções locais, mas também a troca de conhecimentos em nível nacional. Articular esse tipo de rede exige uma espécie de Do in antropológico que ainda estamos estudando, testando e construindo. É a arte da intervenção mínima necessária para influenciar uma rede sem agredí-la, já que, no caso de redes sociais, sempre partimos de algo que já tinha vida antes que qualquer observador chegasse lá.

Outro ponto importante, é começar a olhar a inovação para a sustentabilidade como uma responsabilidade não de uma empresa isolada, mas de todas aquelas que operam numa mesma região, evitando, assim, a competição entre projetos sociais semelhantes e buscando uma coordenação dessas organizações em rede (sem necessidade da intermediação central ou do governo). Aí sim, quando as soluções são compartilhadas, otimizar recursos faz todo um novo sentido.

Como seria então uma arquitetura de redes sociais locais para a sustentabilidade? Como compartilhar soluções, já que os problemas, certamente, são compartilhados?

Vou continuar pensando. Vc está convidado a pensar comigo.

PS: recebi um presente do @futurescape, um artigo que indica fontes preciosas e menciona o caso da Tata Motors na Índia, que adota o princípio de Trusteeship  nascido em Gandhi. Infelizmente, trusteeship não tem boa tradução para o português, seria um depositário de confiança, um administrador-curador capaz de gerenciar eticamente os recursos. Vale a pena checar.

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