pra aprender a aprender

Feedback e gestão de performance

O frisson em torno do tema Feedback sempre me inquieta. Voltado de Carajás em um vôo terrível esta semana, tentei me acalmar retomando o maravilhoso livro “Seis Propostas para o Próximo Milênio” de Ítalo Calvino. Ali encontrei uma pista inesperada para compreender as dificuldades em relação ao feedback.

A Metáfora de Calvino

No segundo capítulo do livro, Calvino faz uma ode bastante crítica e cheia nuances à velocidade. Ele traz algumas idéias interessantes para quem vive velocidade como imperativo e não como opção poética.

O autor conta a história de Mercúrio e seu irmão, Vulcano. Mercúrio, na mitologia grega, tem pés alados, é hábil e ágil. Liga as forças da natureza aos homens e o macrocosmos ao microcosmos, numa boa metáfora da rapidez e hiperconexão do nosso tempo. Mas, coloca Calvino, é o irmão Vulcano, artesão das espadas e ferramentas e morador das cavernas, que torna possíveis as peripécias de Mercúrio. Vulcano, representa a capacidade de focalização, a artesania e a concentração que tornam possíveis os mais altos vôos e as conexões mais inesperadas. (Tudo a ver, alías com PKM)

Hoje, queremos a velocidade. Já a focalização, a arte dos pequenos movimentos, nos é penosa e tem normalmente pouco prestígio. É uma arte invisível e, portanto, menos louvada.

Feedback como artesania

Uma das exceções a essa regra é o feedback.

Nos meios empresariais, o feedback é um tema penoso, malhado a ferro e repetido exaustivamente em cursos e palestras. Dar e receber feedback é essencial. O que me chama a atenção, entretanto, é que ainda não somos capazes de ter um entendimento que realmente facilite o processo.

A cibernética propõe que o feedback é um mecanismo fundamental para que um sistema se aproxime dos seus objetivos. O sistema, seja ele uma máquina, um time ou uma organização, precisa “manobrar”, fazer pequenas mudanças que levem progressivamente à rota desejada (e quem sabe à ousadia de mercuriana). Entretanto, ainda sinto, trabalhando para grandes empresas, que o feedback é tratado de forma solene, com algo grande e pesado que precisa ser preparado, pensado e retomado periodicamente de forma planejada. Há um custo psicológico associado a ele, talvez porque muitas vezes o feedback está associado à avaliação de performance anual quando, na verdade, esse é apenas um de seus casos específicos.

Se pensarmos o feedback como essa artesania das manobras cotidianas que exige uma paciência e uma dedicação à moda de Vulcano, teremos uma visão bastante distinta. Trata-se de uma comunicação simples e persistente em sua essência, muito mais ferramental do que solene. São momentos que trazem dados de realidade para quem faz parte de um time, de uma empresa ou uma instituição. São sinais de que é necessário manobrar. São fatos, pequenos ou grades, que evidenciam que uma pessoa, um time, uma meta, estão indo numa direção indesejada ou não contratada. Mesmo o feedback de reforço positivo é, de certa forma, uma retomada de fatos que reforçam o caminho desejado. Imprimimos certa força para permanecer no caminho.

Queremos alcançar grandes metas, mas não queremos fazer as mudanças cotidianamente necessárias para que elas sejam viáveis. O feedback, em essência, não pode ser dado uma ou duas vezes por ano pelo mesmo motivo que não se pode fazer uma curva fechada em alta velocidade ou esperar que um carro mantenha uma linha reta sem que seguremos firmemente na direção.

Vulcano tem essa imensa paciência de aquecer, moldar e tornar a aquecer o ferro. O feedback acontece da mesma forma, na caverna, aos poucos, invisível e pacientemente. Não é preciso julgar, porque nesse encontro estamos observando os fatos do caminho, as curvas, os acidentes e as nossas próprias habilidades em lidar com eles. Não é preciso agredir, estamos juntos olhando o tronco que nos obstruiu o caminho ou, quem sabe, comemorando nossa capacidade de remover uma enorme pedra. É simples e operacional, ou pelo menos poderia ser assim se conseguíssemos manter o focalizar melhor essa artesania que é o cotidiano das relações de trabalho.

O “um a um” é o primeiro núcleo da colaboração humana e um fundamento que torna possíveis os grandes vôos, inclusive a inovação.

Além do Feedback

Nesse contexto, o feedback pode acontecer também em sutilezas que vão além das conversas que ensaiamos repetidamente em workshops. Ele pode acontecer em pequenas palavras, cafés, sorrisos ou pedidos, num encontro casual ou no ônibus. Cabe aos times, e especialmente aos gestores, criar para si um ambiente de maior cuidado e maior flexibilidade para poderem, juntos, manobrar o seu modo de trabalhar.

Para  atingir as metas de forma ágil, é preciso colocar-se como observador do processo. O que se está sendo construído em torno dos objetivos? Como estão as relações? Como está a saúde do time? Estamos nos ajudando mutuamente ao fazer nosso trabalho?

Fica a velha e boa pergunta do professor Humberto Maturana:  afinal “como fazemos o que fazemos?”

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3o Sarau de Idéias: Por que contar histórias?

Histórias dão sentido às vivências humanas, criam experiências estéticas em torno de novas idéias e têm efeito curativo desde que o homem é homem.

Então por que  somente agora essa retomada das histórias no ambiente organizacional? Essa foi a questão com a qual começamos o nosso Sarau de Idéias do dia 8 de junho, com a presença do Marcílio Godoi, da Regina Machado e da Cris Ceschi.

O que torna as histórias tão importantes no momento atual?

Histórias criam sentido em torno de novas idéias. Regina Machado resgatou a experiência vivida nos aos 90 em workshops sobre gestão da mudança na Unilever Brasil.

Abria-se a porta e na sala mal iluminada estavam cadeiras reviradas, toalhas mal ajambradas e um homem roncando sobre um sofá. Entrava uma mulher de branco abrindo espaço com sua vela entre os executivos perdidos. Ela contava então, a história de Artaxerxes, o herói bem conduzido de Osman Lins, um homem controlado e direcionado por toda a vida. Quem queria ser como ele?

Nessa vivência, reproduzia-se não um conceito de mudança, mas a inquietação, a insegurança e a ansiedade que a mudança traz. A partir dessa experiência, discutia-se o tema não em torno de conceitos, mas a partir das sensações vividas.

Histórias acessam outros canais de percepção, elas criam (potencialmente), uma experiência estética no “mundo desencantado” das organizações. Somos capturados pelas narrativas não porque precisamos deste ou daquele conceito para trabalhar, mas simplesmente por nos vermos emaranhados em um enredo que sentimos necessidade de seguir.

Histórias ativam a curiosidade, recuperando um olhar inocente que percebe sutilezas, ritmos e linhas de fuga. Isso porque nas histórias, colocam Cris e Regina, quem ouve é também autor. As imagens se formam dentro de nós a partir da escuta e nesse lugar nasce também um potencial contador de histórias, alguém que vai reproduzir aquele enredo que acabou de ouvir. Contar histórias é quase irresistível.

“Fazer a transposição poética exige uma escuta apuradíssima”, coloca Cris. As histórias colocam a autoria ao alcance de todo ouvinte.

Marcílio cita Manoel de Barros: “repetir, repetir, repetir, até ficar diferente”. Histórias geram memes, inaugurando unidades de transmissão de cultura que podem se multiplicar sem autor ou causa.

Histórias sedimentam, enraízam. Uma organização sem histórias  é como uma casa construída numa fina camada de terra de encosta: não se sustenta tanto interna quanto externamente.

Então há essa estranha propriedade nas histórias, de enraizar e ao mesmo tempo soltar, deixar ir, disseminar sem controle, jogar uma idéia para ser absorvida, transformada e re-criada.

Regina traz uma linda parábola: na floresta, há as árvores da frente e as do fundo. A história conversa com as árvores do fundo, um lugar intocado. As histórias nos apóiam para acessar o desconhecido, inaugurando na imaginação uma viagem que tememos na prática, mas que pode nos ser necessária para projetar o futuro ou para atravessar uma mudança.

Exatamente por terem todo esse poder, contar histórias é assunto de “gente grande”. “Quando uma marca se apropria de uma história sem ter história, não cola”, coloca Marcílio. Não basta um bom transmedia storytelling. É preciso que a história contada “para fora” seja vivida dentro da organização, transformando-se em valor para seus funcionários e stakeholders. Essa necessidade de coerência é amplificada pelas mídias sociais, que vão questionar e apontar tudo o que for fora do “enredo”.

Esse é um dos grandes desafios do trabalho com histórias nas organizações. O tema está colocado num lugar transdisciplinar, entre o marketing e o desenvolvimento organizacional, uma ponte das mais interessantes (e não usuais). É um lugar urgente. A partir da portabilidade dos celulares, com seus dispositivos de registro, além dos sites de compartilhamento, como o you tube ou o vimeo, a capacidade de contar histórias será cada vez mais disseminada e acessível.

Nesse contexto, vale a pena compartilhar algumas inquietações que surgiram no nosso encontro:

Haverá tempo para o tempo encantado das histórias nas organizações? Como?

Conseguiremos recuperar uma dimensão ritual tão importante para organizar nossas vidas? Qual o espaço para esses rituais nas organizações?

Termino com mais uma parábola trazida pela Regina: histórias são muitas vezes vistas como lanternas na popa de um barco, mas elas iluminam o futuro, possibilitando que enxerguemos o devir à nossa frente.

2º Sarau de idéias: PKM, emoção e intuição

Terça-feira passada tivemos o segundo Sarau de idéias, com a presença do @lucianopalma e do @fmorais (Fabiano Morais), que entrou via Skype e de pessoas queridas entrando via Twitcam. O tema era PKM, que significa Personal Knowledge Management, ou Gestão Pessoal do Conhecimento. Segundo Harold Jarche, ela “consiste em métodos práticos para buscar sentido nos fluxos crescentes de informação que nos cercam.”

Começamos lembrando Pierre Levy e trazendo uma frase dele: “ somos processadores individuais de um potente processador social”. Imediatamente, Barbara Dieu (@bdieu) saltou da cadeira com uma pergunta bem relevante: “E onde fica a afetividade? Será que podemos usar uma metáfora como essa, onde todos somos parte de uma grande máquina?”

É interessante retomar a visão de Levy, até para lhe fazer justiça. Ele coloca que a humanidade ganhou alguns “presentes” cognitivos. O primeiro é a capacidade de fazer perguntas, que nos dá a possibilidade de assumir um papel de observadores de nós mesmos, questionando o que nos acontece. O segundo é o diálogo, através do qual podemos criar representações do processo cognitivo do outro e nos colocarmos no lugar dele, criando reciprocidade. O terceiro é a capacidade de contar histórias, passando adiante experiências impregnadas da vivência singular de cada um. A afetividade é parte fundamental desses três “presentes”. No Sarau, todos concordaram: PKM é um processo impregnado de afetividade.

Podemos ver no modelo proposto por Levy que as conversações, têm um papel central na construção desse “processador social”. Nelas, também colocamos nossa carga afetiva. Mesmo nas decisões ou ações ditas “racionais”, sabemos hoje que as emoções são fundamentais. O livro O Erro de Descartes é um dos mais populares a defender essa idéia. Nele Antonio Damasio propõe o conceito de emoções primárias e secundárias. As emoções primárias são controladas pelo sistema límbico, mais primitivo, que abriga disposições inatas a estímulos. Seriam emoções mais instintivas. Já as emoções secundárias envolvem categorizações de representações de estímulos associadas a respostas passadas que foram avaliadas como boas ou ruins. Então PKM é um tema que diz respeito não só a como nos organizamos e geramos conhecimento, mas ao nosso emocionar diante do mundo, das conversações e das vivências que vamos acumulando.

Fabiano Morais propôs conversarmos a partir do processo de PKM proposto por Levy, e com essa base nossa conversa fluiu.

O processo começa já com um grande desafio: a gestão da atenção. Ela está relacionada à habilidade de definir interesses e prioridades, manter o foco e ter sempre em mente o grande quadro daquilo que se quer produzir. Nesse início de processo é preciso ter em mente conhecimentos adquiridos e desejados. Veio à tona então a questão da busca de sentido no trabalho. A gestão da atenção costuma ser fácil quando estamos engajados afetivamente numa tarefa com um sentido maior.

Bárbara Dieu contribuiu com uma pesquisa recentemente publicada que joga mais luz sobre esta questão. O Idea Execution Audit procura investigar quanto as pessoas conseguem executar seus projetos e o que as afasta de conseguir essa “façanha”. Um dos dados interessantes é o fato dos e-mails serem um dos maiores fatores de distração. Esse fato foi apontado durante o nosso encontro. Alguns de nós, inclusive, evitam sistemas de alerta de e-mails e twitter por essa razão.

A segunda etapa proposta por Levy é a conexão com fluxos valiosos. Considerando que a conectividade crescente faz com que os fluxos sejam cada vez indomáveis, podemos dizer que o processo de PKM começa com a busca de um delicado equilíbrio. Ao mesmo tempo em que gerimos nossa atenção, precisamos estar conectados aos fluxos que, sim, podem nos “invadir”.

No Sarau, isso nos levou a uma discussão muito interessante sobre a sincronicidade. Vários de nós já tinham enfrentado a situação de entrar no twitter, no facebook ou em outra rede social exatamente no momento em que era postada a informação de que precisávamos. Assim como nos encontros presenciais, em que por vezes um amigo tem exatamente o contato de alguém que devemos encontrar, a conexão virtual com um certo fluxo positivo de encontros nos leva onde queremos chegar. Então talvez haja um grande componente intuitivo no processo de PKM.

Mas, voltemos aos passos de Levy e ali estamos coletando, categorizando fluxos de dados e gravando ma memória de longo prazo.

Bom, nesse instante voltamos nossa atenção para o tema das ferramentas.

“Ah, eu adoro ferramentas”, diz Fabiano. Unanimidade na sala. Ferramentas são um enorme apoio, mas o desafio é criar um ambiente pessoal de aprendizagem compondo todas elas. Na pesquisa indicada pela Bárbara, por exemplo, fica claro que muita gente ainda usa o velho e bom caderno. A gestão pessoal do conhecimento é, assim, uma colagem criativa de ferramentas, anotações e encontros on line e off line. É um mashup muito pessoal.

Usar o Zotero, para organizar, tagear e acessar arquivos, ou o Mindomo para mapear o que estamos pesquisando, usar o pomodoro para fazer a gestão da atenção… ferramentas são uma paixão fácil, ao compartilhá-las, experimentamos um clima divertido de colecionador de carros ou de troca de figurinhas. São brinquedos cognitivos contemporâneos.

Passamos então para as fases finais do ciclo: síntese, compartilhamento e comunicação. Alguém questiona: a síntese é algo pessoal ou está no “entre”? A wikipedia, por exemplo, contém sínteses, mas não é um ambiente que podemos chamar de pessoal.

Então surge uma idéia interessante: o mais importante é a síntese pessoal colocada em fluxo para gerar novas sínteses coletivas e ser modificada no grande processador pessoal que Levy menciona.

“Estamos numa época de intérpretes e não de compositores”, diz Fabiano. A síntese é um momento de expressão de uma dada singularidade, mas é o compartilhamento que amplifica esse olhar e possibilita a interpretação, jogando o conhecimento num processo complexo e criativo de transformação. Isso acontece na web, mas acontece especialmente nas conversações e nos bons encontros.

Fechamos refletindo sobre por que a gestão da atenção é um tema tão importante hoje. Fabiano trouxe, então, seu conceito de nowmadismo. Num mundo em crise, em que acontecem mudanças tão fortes na agenda coletiva e onde emerge um senso de urgência gigantesco, o agora (now) “engorda” e o futuro “emagrece”. “A gente não vai chegar a lugar algum se não viver o agora com qualidade” e, para isso, o PKM é essencial, ele nos ajuda a concretizar a contribuição singular de cada um, ele nos ajuda a construir, aqui, agora e com a nossa rede, essa nau para o futuro.

Semana que vem trem mais! A programação está no site da Dobra. Sejam bem vindos!

Post de avião: primeiras ressonâncias da #CICI2011

Vivemos em rede e isso nos persegue para além de todos os relógios e ruas impermeáveis. Estamos conectados, acessíveis, ativos. Tudo é possível.

A comunicação vai criando frestas em antigas estruturas. Um prefeito que ouve os cidadãos via twitter, uma carta mágica que une cidades educadoras, a tradução perfeita para o insight quando Tião Rocha fala que é clarão!

Encontros. Esse é o maior efeito de estar na #cici2011. Jovens ativistas com a assertividade da geração Y temperada por uma esperança vertiginosa no encontro de @webcidadania. Tecnólogos cuja mente acelera a 1000 por hora diante de possibilidades infinitas. “Nunca me desconecto, diz @fe_cabralis ”.

Florestas digitais sendo plantadas no Acre por pessoas como @andreazilio, um maranhense balançando o cartão de Christakis com o logo de Harvard. “O Brasil precisa conhecer o Brasil.”

Gil Giardelli soltando seu mantra-trem-bala-digital sobre a platéia boquiaberta. Rose Vianna dando um beijo em Fritjof Capra.

Ligação direta do virtual com o real. É o que acontece ali, onde @migos se tornam amigos (ou não).

Transformar o bairro em um país e o país em um game, no jogo de @cacaug (Guarnieri) e @Augustodefranco. (Já que vamos ficar vidrados no celular, que ele nos lembre sempre do jogo da vida).

A sabedoria de Jaime Lerner falando para a platéia como se fosse num bar. A gentileza de Fritjof Capra ofuscando a dureza de Rifkin. Nicholas Christakis dobrando-se em riso diante da platéia lotada. Estamos num Brasil mítico, onde o mundo imagina que tudo é possível.

O Open Space com @Jerry Michalski, o homem de cérebro aberto. O encontro com @fmorais e @renatalemos, casal que se formou ali mesmo, do virtual para o real, no ano passado.

A E_R experimentando com pessoas de verdade no Mini-Curso sobre Redes, muito além de uma sequência de comentários no Ning. Os mais novos da escola, como o Rafael Reinehr,  mostrando cara e coragem no like a TED. Conteúdo maior do que a forma. Dos mais velhos, fazendo falta figuras como @lalgarra e @luizdecampos.

A CICI é uma pequena saga pelas iniciativas de reinvenção do mundo. O tempo se acelera: esse ano foi mais de 365 dias melhor do que o ano passado. Era difícil escolher.

Twitter streams intermináveis.

@ETC s por todo o Brasil.

Efeitos reverberando ainda agora.

Ano que vem: de novo.

Matt Ridley: Quando as idéias fazem sexo

Acabei de assistir o vídeo “Quando idéias fazem sexo”, um TED com Matt Ridley, professor de Oxford que nos conta como a capacidade de intercambiar é uma das chaves para o desenvolvimento e a prosperidade da nossa civilização. (Obrigada Bruno, pelo presente).

Ao mesmo tempo, tive hoje uma reunião com uma cliente de RH, uma mulher experiente e de pensamento aberto. Ela me falava sobre sua sensação de falta de coordenação e de tempo para reflexão e para conversas na organização em que vive.

Eu arriscaria o seguinte: a falta de tempo de qualidade para construir trocas significativas pode ser um dos grandes fatores de fracasso nas organizações contemporâneas. Esse é um dos fatores de redução da  produtividade e da originalidade das idéias. Está na raiz do comportamento dos gestores que não conseguem tempo de qualidade para solucionar dilemas que se perpetuam e reduzem ainda mais o tempo disponível. É também uma das raízes de problemas graves de retenção de talentos, pois o desejo de trocar, como coloca Ridley, é um impulso humano tão forte quanto o sexo. Ter esse desejo frustrado é algo que muitos não suportam (ou suportam apenas enquanto precisam).

“É geral!” dizia minha cliente, justificando que esse não era um problema apenas da sua empresa e muito menos do gestor mencionado em nossa conversa, que ainda não tivera tempo de se aprofundar no material gerado durante um workshop pelo seu próprio time.

O fato é que temos hoje duas tendências paradoxais. Por um lado temos a “nuvem”: uma web que permite buscas, encontros imediatos, construção coletiva, indexação de conteúdos, reuniões à distância. Por outro, temos ambientes organizacionais saturados com seus próprios controles, nadando em densos mares de teorias, best practices e comunidades que muitas vezes não deslancham.

O sonho de muitos é o “internet inside”: reproduzir internamente as condições da web, mas ainda há  poucos casos de sucesso nessa área. Para quem quiser conhecer alguns, recomendo o livro The Future of Social Learning, de Marcia Conner, mas recomendo também ficar de olho no blog sobre fracassos nessa área que ela deve lançar me breve.

O fato é que essa cultura de nuvem gera uma pressão sobre a estrutura organizacional. Mais do que uma tendência tecnológica, é uma mudança cultural importante que se baseia num princípio cultural sólido surgido, como Ridley menciona, há 100 mil anos: o ser humano tem necessidade de trocar. Essa promiscuidade intelectual, física e econômica é fundante para o ser humano, mas é também dionisíaca e disruptiva. Só o tempo dirá como as organizações e seus procedimentos de gestão serão modificados pela emergência da cultura de nuvem.

A boa notícia é que os mecanismos de auto-organização surgem mesmo a partir desse tipo de dinâmica que parece caótica. Além disso, gestão e colaboração não são princípios antagônicos e sim complementares. Adam Kahane em seu belíssimo livro Poder e Amor, mostra a dificuldade e a extrema necessidade de coordenarmos impulsos de realização individual, iniciativa e demonstrações de poder com a colaboração e o desejo de fazer parte de um todo maior. É talvez um dos maiores aprendizados que buscamos hoje como humanidade e as organizações são um microcosmo disso.

Onde isso nos leva?

Vejo-me novamente diante da minha cliente, olhando para um telefone e esperando a reunião começar. O que posso dizer a ela?

Penso que um dos princípios da nuvem é a visibilidade. A web é altamente econômica porque tudo é visível. Não é necessário dizer o que já foi dito ou fazer o que já foi feito. Este próprio post é uma reciclagem. Tornar visível o que existe, tagear e poder acessar o conhecimento de outros é algo tão simples quanto difícil para as organizações, mas pode ser um começo.

Dar visibilidade é mostrar o que se sabe e o que não se sabe, é expor  planos e metas, é fazer a gestão do conhecimento e do desconhecimento (adoraria fundar essa ciência). Esse nível de transparência é difícil em ambientes em que as pessoas ainda lutam por terreno e passam o tempo demarcando áreas. As trocas são fundamentais, mas não há um ser humano sequer que troque em condições de tamanha incerteza e luta por poder.

Então qual é esse território comum? Como vivemos e habitamos esse território? O que existe à nossa disposição para realizarmos nossas tarefas, para colocarmos em ação nossa potência e para inovarmos?

Saio da sala e deixo minha cliente que já vai correndo para outra reunião. Deixo sobre a mesa (ou na nuvem) a palavra visibilidade e, iluminada pela simplexidade possílvel, vou continuar buscando trocas interessantes com aqueles que me cercam.

Eis

A parábola do gatinho do mercado livre e a inclusão digital

Um velho amigo economista que morava na Europa mudou-se de volta para o Brasil, mas infelizmente, seu gatinho siamês não resistiu à viagem. As filhas, inconsoladas, queriam um novo gatinho.

Depois de ficar (obviamente) horrorizado com os preços da pet shop do Shopping Villa Lobos, ele decidiu procurar um gatinho no mercado livre. Encontrou.Tratava-se de um vendedor localizado no Itaim Paulista e meu amigo, confiante, imaginou que só poderia ser perto do Itaim Bibi. Fechou negócio, ligou o GPS do carro recém adquirido e foi em busca do gato.

do Alto de Pinheiros ao Itaim Paulista

Segundo ele, a viagem foi interminável, mas a diferença de preço de 1000% valeria a viagem. Finalmente, chegou a uma garagem onde vivia uma família com três crianças e muitos gatinhos. Apesar do desconforto e de não conseguir tirar os olhos da senhora desdentada que o atendeu, ele concretizou a compra, proporcionando uma ascensão social instantânea ao gatinho.

Mas, quando já ia, apressado, entrando no carro, a senhora o chamou de volta. Ele se virou, receoso e louco para sair dali e ouviu o seguinte pedido: “Olha, não esquece de me qualificar no e-bay!”

A inclusão da multiplicidade

Gosto muito dessa história, até porque ela gera diversas reflexões. Em primeiro lugar, há o tema da inclusão digital e social da vendedora. Hoje 47% da população do Sudeste do Brasil e 35% dos brasileiros em média já acessaram a Internet, segundo pesquisa de 2009 feita pelo Centro de Estudos sobre as Tecnologias da Informação e da Comunicação (CETIC.br). Em dados mais atualizados, de 2010, podemos verificar que o tempo médio de uso mensal da internet nas casas com acesso no Brasil é de 31:46, o que dá quase 8 horas semanais, representando um crescimento de 39% em relação a 2007. São hoje 43,5 milhões de internautas no país.

Mas este é apenas o tema mais óbvio por trás dessa história. Ao colocar-se na web não só como consumidora de informação, mas como vendedora, a senhora do Itaim Paulista está criando novos papéis para si.

Fala-se muito na contraposição entre consumidores e produtores de informação na web, mas podemos identificar inúmeros outros papéis.

@Venessamiemis, mestranda da NYU e blogueira ferrenha,  identifica 12 papéis que as pessoas assumem ao atuar em redes sociais na web e os divide em dois grandes grupos: os formadores de memes (ou meme shapers) e os observadores  ou escribas. Os meme shapers podem ser facilitadores, ativadores, desbravadores, conectores, entre outros, enquanto os escribas podem ser espectadores, arquivistas e críticos, entre outros. Na web podemos assumir uma diversidade de papéis dependendo do interesse, da comunidade e do nível de conhecimento que temos. Ser vendedora é apenas um dos muitos papéis que a web possibilita para a velha senhora do Itaim Paulista e para cada um de nós.

Podemos olhar essas possibilidades como algo que fragmenta nossa identidade, mas podemos também relacioná-las à emergência de uma subjetividade nômade, como propõem Deleuze e Guatari, uma subjetividade em fluxo, em permanente reinvenção, que escapa a qualquer definição.

Esses vários papéis criam possibilidades de desvios e conexões inesperadas que criam linhas de fuga e vão abrindo novos espaços de convivência, de participação e de produção. É uma possibilidade eminentemente criativa, um tipo de inclusão do múltiplo.

Quando o meu amigo economista internacional e a velha senhora se encontrariam? Provavelmente nunca. Trata-se de uma conexão totalmente dissonante, diferente do que estariam expostos se não houvesse a web, trata-se de um trajeto que meu amigo não faria se não fosse por um gatinho. A web tem o potencial de criar pontes entre mundos diversos.

Web e Isolamento Digital

Existe outra discussão interessante na internet sobre isolamento digital. Ela gira em torno da hipótese de que a web geraria um certo tipo de imobilidade e uma incapacidade para o encontro. (No caso da velha senhora, será que ela nunca mais saiu do Itaim Paulista depois que começou seu comércio de gatinhos no e-bay?)

Fui atrás da origem dessa idéia e acredito que encontrei. Trata-se de uma hipótese formulada em uma pesquisa de 2006, feita pelos sociólogos Miller McPherson, Lynn Smith-Lovin e Matthew Brashears, que sugere que a web contribuiu para reduzir as redes de discussão das quais os americanos fazem parte, a diversidade dessas redes e o número de vínculos com vizinhos e instituições de voluntariado.

O Pew Research 2010 (que infelizmente ainda cobre só o público americano, apesar da web ser global), buscou investigar essa hipótese e chegou a algumas conclusões interessantes. Segundo o Pew, a internet “está associada com o engajamento em lugares como parques, cafés e restaurantes”. Além disso, ¼ das pessoas que participam em grupos, encontraram-nos via internet e 68% dos americanos diz que a internet teve um grande impacto em sua habilidade de conversar dentro dos grupos dos quais fazem parte.

Outro resultado interessante da pesquisa, é a constatação de que a web gera maior diversidade de conexões nas redes dos participantes (como comprova o meu amigo economista).

“Os usuários da internet são participantes mais ativos em seus grupos do que outros adultos e têm maior propensão a sentir orgulho e senso de realização” Dizem os pesquisadores do Pew.

Real x Virtual?

Mas há ainda outra discussão vinculada à questão do isolamento digital. Trata-se de um pressuposto de que o mundo real e o virtual são dois ambientes distintos, com características essencialmente diferentes que em algum nível “competem”, um com o outro.

Ainda nas discussões dos resultados do Pew, há um vídeo interessante que documenta o debate ocorrido entre Clay Shirky, Andrew Keene, Jerry Brenan e Alex Howard, onde a grande polarização aconteceu entre Shirky e Keen. O primeiro é um declarado entusiasta do potencial democrático e colaborativo da web . Para ele, a distinção entre virtual e real é ultrapassada. O dado que ele cita é o fato de 75% dos entrevistados que declararam participar de grupos na web encontraram esses grupos fora do ciberespaço. Para ele, as pessoas estão estendendo seu espaço de convívio para o meio virtual. Portanto, na discussão do isolamento digital, Shirky seria um anti-isolacionista.

Mas é claro que Andrew Keen, que se autodenomina “o anticristo do Vale do Silício” queria fazer a discussão pegar fogo e aprofundou num ponto muito relevante. Segundo ele, vivemos numa sociedade paradoxal, em que convivem o individualismo exuberante  e o fetiche pelas comunidades. A web seria um retrato desse paradoxo. Milhares de pessoas até certo ponto “isoladas” na promoção de suas “marcas pessoais” e ao mesmo tempo uma pujante participação em comunidades. Some-se a isso a grande taxa de entrada e saída das comunidades e o resultado seria um indivíduo mais fluido e fragmentado. A web traria uma certa ilusão de pertencimento.

Hardt e Negri diferenciam participação de pertencimento. Essa é uma distinção importante para a discussão do isolamento. O fato de participarmos de diversos grupos não quer dizer que tenhamos, necessariamente, sentido de pertencimento, pois o pertencimento diz respeito à criação de vínculos, de reciprocidade, de conversações.

Ter uma forte presença online não necessariamente significa sentir-se acolhido, pertencendo a um grupo ou a uma comunidade de fato.

Parece que a distinção de Real e Virtual, não está ultrapassada para Douglas Ruskoff.  Em seu novo livro Program or be Programmed, ele propõe que a web gera uma certa ilusão de influência sobre o mundo real. Ao participarmos de grupos, de sites de mobilização política ou assinarmos pela proteção das baleias, acreditamos que estamos afetando o mundo real, o que não necessariamente é verdade. Podemos estar perigosamente isolados em grupos de discussão que, ainda sendo profundos, podem não gerar ações reais. É um risco que vale a pena avaliar, pois podemos criar nichos virtuais de participação sem efetiva ressonância política. Discutir ecologia não é o mesmo que agir por ela no cotidiano.

@Venessamiemis arremata “A web deveria ser uma interface e não a destinação final”.

Aqui e agora: a disposição para o encontro

Teorias e posições a parte, o que nos move a ter uma presença online?

Acredito que é a possibilidade do encontro.  Segundo Espinosa, o bom encontro gera uma disposição positiva, um aumento de potência. Já Moreno fala em Tele, uma comunicação profunda, recíproca e empática. É nessa reciprocidade que reside o encontro, o vínculo, a possibilidade de pertencer.

Enquanto eu escrevia, recebi via twitter um gráfico engraçado, uma nuvem de tags que permite visualizar as palavras que os seguidores da rede Starbucks utilizam para construir suas biografias no twitter. A palavra de maior destaque é amor, seguida de vida e música.

Gráfico feito por Brian Solis

No final das contas, a web talvez seja um repositório das nossas esperanças de encontro: encontro com o outro, encontro com a nossa potência, encontro com possibilidades reais de afetar o mundo em que vivemos. Ela representa a possibilidade de evitar o isolamento, prova que estamos presentes em algum lugar, que alguém nos segue, que podemos participar de algo significativo.

Mas a web não muda nossa disposição para o encontro nem o fato de que hoje, sentar, conversar, trocar, aprofundar, compreender e refletir são verbos pouco usados diante da velocidade dos fatos.

A web é ao mesmo tempo efeito e causa do estado paradoxal de solidão e desejo de encontro, algo tão antigo quanto a própria humanidade.

Redes Sociais, Aprendizagem e o Do-in Antropológico

O tema do último encontro no JuntoSP, dia 4 de dezembro, foi a relação entre redes sociais e aprendizagem. Para mediar a conversa sobre esse tema, convidamos Drica Guzzi e Dalton Martins, do LIDEC da Escola do Futuro USP. A equipe do LIDEC coordena diversos projetos de inclusão digital em todo o país, inclusive o Telecentros.br, do governo federal e nos trouxeram uma visão muito interessante e artesanal da construção de redes sociais. Quer saber como? Vamos em frente.

Perguntas de Partida

Judite Wey nos lembrou de algumas questões colocadas no livro Negócios E-mocionais, de Nicola Philips, que menciona como as redes mudam as noções de profundidade, ritmo, espaço, e tempo. Segundo ela, inovar é um processo de aprendizagem, mas que profundidade é possível ter? Em que ritmo?

Então começa a avalanche: privacidade, ativação de rede, redes no mundo corporativo, avaliação do processo de aprendizagem em rede… todos esses temas a partir de quem estava presente aqui.

Começando pelo começo

Drica e Dalton começaram falando um pouco sobre alguns perigos. O primeiro deles é a pautar a discussão sobre a criação de uma rede social corporativa em ferramentas. As ferramentas são dispositivos que carregam um processo e uma cultura, o que muitas vezes é negligenciado. Idealmente, a própria rede deveria decidir as ferramentas mais adequadas para si, tendo em vista suas necessidades de troca e seus modos preferenciais de conversação. Se isso não é possível, é preciso considerar que, de qualquer forma, esses padrões estabelecidos são o ponto de partida cultural para a criação de uma rede social e precisam ser considerados.

Além disso, o uso das ferramentas de redes sociais implica uma mudança de lugar importante para as ferramentas de gestão numa organização, porque não é possível controlar, apenas influenciar uma rede.

Isso gera uma enorme ansiedade que só pode ser acolhida mediante a realização de paradas reflexivas, onde a equipe de gestão observa o que está acontecendo na rede para, então, definir suas ações. Nessas “dobras”, as ferramentas de mapeamento são grandes aliadas, pois possibilitam a visualização do que está acontecendo.

Além disso, é preciso considerar que a ferramenta é apenas um dos elementos do ecossistema de aprendizagem e trabalho de um coletivo (seja ele uma organização, uma comunidade ou uma rede de facilitadores de inclusão digital). Se os demais elementos do ecossistema não forem afetados, não vai emergir um modelo colaborativo de trabalho.

Um elemento-chave é a confiança. Mas nem a confiança garante nada. A colaboração é algo emergente. “é uma transição que precisa estar em pauta” coloca Dalton.

Como aproveitar a potência das pessoas estarem em rede?

Entramos então no tema da escuta e da produção de sentido.

Por que estamos começando a trabalhar em rede? Qual o sentido da rede que estamos criando? Para que ela existe?

É preciso escutar o que a rede diz sobre si mesma, as escolhas que faz espontaneamente e possibilitar que ela reflita sobre para onde quer ir. Quando se parte, por exemplo, de uma expectativa de participação ou de produção específica, há um risco enorme de frustração.

Essa escuta da rede é algo delicado e sofisticado. É um tempo que muitas vezes negamos ao processo e que acaba comprometendo a possibilidade de maturação da rede e de seus gestores, aqueles que fazem sua artesania. Sem ler o que está emergindo, não é possível identificar a melhor forma de influenciar a rede.

Mas quem é o artesão da rede?

Quem cuida desse tempo de reflexão?

Drica coloca: trabalhar com redes é enxergar zonas que vão se iluminando. Não é possível, por exemplo,trabalhar com categorias pré-formatadas. Muito se fala dos hubs da rede, dos grandes conectores, por exemplo, mas há pessoas que têm um papel mais sutil, que sequer aparecem num mapeamento, pois são influentes mas estão offline.

Há também um grande trabalho de encontrar o comum da conversa e ajudar as pessoas a se conectarem a partir desse comum. Sobre o que as pessoas querem conversar? É uma pergunta que muitas organizações não se fazem quando implementam ferramentas de rede e que somente a própria rede pode responder.

“É preciso afirmar o que já existe, o que é espontâneo, aquilo de que já se fala.” – Coloca Drica.

Vivemos então um paradoxo, ao mesmo tempo em que a rede gera velocidade, gera essa necessidade de calma, reflexão e análise.

Competição e colaboração são modelos excludentes?

Nesse tipo de contexto, a competição muda de lugar. Ela vai acontecer entre reputações, na diferença dos resultados atingidos, na diferença da contribuição dada por cada um.

O modo de produção do software livre, por exemplo, se baseia em desafios relevantes, reputação (reconhecimento), busca do bem comum e o engajamento pelo pertencimento.
O valor das pessoas dessa rede se mede por sua reputação, pelas soluções encontradas. Essa reputação, por sua vez, se baseia na dedicação a projetos desafiadores que foram escolhidos livremente pelos integrantes da comunidade.

Existe cooperação, mas existe também uma competição por reputação. Quantas pessoas te seguem? Quantas pessoas usam o código que você gerou?

“A colaboração não é fofa” – coloco eu.

“Nem hippie” – completa Dalton.

O que muda no Business Intelligence?

Muitas vezes as ferramentas de BI encaram o funcionário como uma fonte de informação, numa perspectiva extrativista. Formatam, padronizam relatórios e esperam que sejam preenchidos por quem está na ponta. Mas o Funcionário é mais do que um banco de dados, ele cria, ele pode ser uma fonte de taxonomia, ele pode ajudar a organização a criar novos termos e formas de entender seu cenário competitivo, por exemplo.

“No relatório, há um grande risco da pessoa se desinvestir.” – coloca Dalton

Daí surge toda a discussão da folksonomia, que nada mais é do que uma taxonomia que emerge a partir do coletivo (os folks). Há uma sabedoria em ser flexível para integrar códigos e dar parâmetros, mas permitir ao mesmo tempo a expressão de cada um.

Existe também uma pressão natural das novas gerações pela transparência e o acesso à informação, pois isso dá base para a criatividade e a “tal” da inovação. A informação da rede volta para a rede, criando um ciclo virtuoso. Essa pressão, vai colocar as organizações num lugar muito delicado, em que se busca um balanço entre disponibilizar e reter. Ying e Yang, o Zen da gestão de redes.

E como tudo isso influencia a aprendizagem?

A aprendizagem passa a acontecer muito mais entre pares (P2P) e a depender de filtros que são subjetivos. As pessoas são o filtro de relevância. Quem indicou a informação? Qual a reputação dessa pessoa? Claro que há uma questão geracional. Hoje, se o professor não estabelece um ambiente de troca com o aluno, este busca referências em outro lugar. Ao mesmo tempo, existe um desejo de acessar o mais experiente, aquele que entende e, portanto, tem mais reputação.

O aprendizado acontece de forma mais inesperada, mais rizomática e inesperada. Ao mesmo tempo, há produções, como os softwares, que são complexas. Então é necessário ter um alinhamento.

O alinhamento e os padrões são estabelecidos de forma orgânica, o que é facilitado velocidade de feedback que a rede social possibilita. É o que acontece nas comunidades de desenvolvedores.

Ao mesmo tempo, o aprendizado é mais experimental, acaba acontecendo em Beta permanente. Estamos o tempo todo produzindo e alimentando nossas redes de aprendizagem.

Fechando… ou não

Dalton, “o trabalho de quem faz a gestão do processo é cuidar da ansiedade. É uma espécie de do in antropológico.”

Drica cita Rogers: “os indivíduos são redes de crenças e desejos.”

Eu fecho este post com uma reflexão antiga: a palavra tecnologia vem do termo techne, que queria dizer arte e técnica ao mesmo tempo. A tecnologia seria, então, o discurso da arte. Será que criamos nossas redes com essa visão?

Michel Autier e o problema dos problemas

Estive num evento com Michel Autier promovido pela Educartis e saí com algumas de reflexões.

Achei interessante o conceito que ele trouxe de formação. Por um lado, temos o aspecto de formatar, colocar numa forma desejada, algo que muitos processos de formação de fato tentam fazer com os ditos “recursos humanos”. Mas Autier trouxe um outro olhar sobre esse termo. Formação seria colocar em forma, como na formação de uma orquestra em que a diversidade de recursos, habilidades e conhecimentos combinados é que dão forma ao conjunto.

Pode parecer trivial, mas não é, pois normalmente os processos de formação têm foco no indivíduo, no desenvolvimento de competências e habilidades desejados e pré-formatados pela organização. Já no conceito colocado por Autier, a formação tem a ver com saber combinar e coordenar (ou orquestrar, como prefere Maurício Curi) os diferentes recursos. A interpretação da obra musical surge como resultante.

Essa mudança de olhar pode ser uma contribuição interessante para quem trabalha com desenvolvimento de pessoas. Acertar nas misturas é muito mais complexo do que “formatar” um indivíduo para uma dada descrição de cargo. Nesse caso, existe um outro tipo de arte que, sim, está em quem orquestra, mas está sobretudo no próprio grupo ao se formar, se coordenar e criar um estilo próprio de produzir.

O ponto de partida, ainda segundo Autier,  seria o auto-reconhecimento e o reconhecimento da riqueza do outro. Segundo ele,  “ser competitivo é ser capaz de rapidamente evitar qualquer dificuldade, ou problema, que se interponha a esse processo de formação”.

O que nos leva ao segundo ponto interessante trazido durante esse breve encontro: a questão dos problemas. O tema virou assunto de uma conversa entusiasmada durante o almoço. Alguém pede “não dá pra usar outra palavra?” mas Autier, como matemático, sente-se desafiado pelo problema e considera que o ele mobiliza o desejo de contribuir. Funciona como um atrator de curiosidades, conhecimentos e DESEJOS na organização. Reflito: problemas fariam da organização uma máquina desejante, de produção de novas subjetividades, onde cada pessoa é exposta a desafios e se desenvolve a partir deles! Então porque esconder os problemas?

Atransparência que permiteocar os fatos mais duros em discussão é ainda algo raro nas organizações. Quem tem um problema é fraco. Quem tem um problema é normalmente a causa. Matamos o mensageiro que porta tal mensagem ou, pior, gritamos o velho “Ema, ema, ema cada um com os seus…” no ouvido do pobre portador.

Há algumas semanas, Contardo Calligaris escreveu um artigo que colocava esse tema numa perspectiva interessante, a “facebookização” das relações. No Facebook, ninguém tem problemas: todos são lindos, jovens e levam vidas excitantes. Não é a toa que os problemas deprimem… quem quer ser identificado com eles?

Mas no contexto das organizações esse tipo de cultura se transforma em algo grave.  Essa falta de transparência dificulta a formação de comunidades e times e gera uma grave falta de comunicação e circulação de energia em torno de temas que, afinal, são aquilo que se interpõe entre a organização e seus ‘Lemas’. Acabamos gerando negócios por onde é mais fácil, o que nos leva à vala comum onde se encontram a maioria dos concorrentes. (Acaba sendo, portanto, um problema de inovação e o problema passa a ser onde colocamos os problemas – rsrsrs)

“Aí falta confiança”, alguém menciona do outro lado da mesa e rezo para que esse tema não seja o próximo graal do mundo organizacional (todos querem, ninguém acha). A confiança é gerada no emocionar das relações que vivemos com outros. Não há metodo ou ferramenta de comunidade para isso.  Nada substitui a coragem de partilhar as próprias inseguranças, nada substitui um senior manager fazendo isso na frente de todos, abrindo a porta para que outros o façam.

Não tive tempo de comer a sobremesa.  A conversa vai ter que continuar…

Como muda a cultura organizacional?

Reli recentemente uma síntese antiga do trabalho de Edgar Schein, autor que sempre nos ajuda a pensar a cultura organizacional. Segundo ele, a cultura de um grupo se forma em torno de alguns pressupostos básicos:

A natureza da realidade e da verdade

A natureza do tempo

A natureza do espaço

A natureza da natureza humana

A natureza da atividade humana

A natureza das relações humanas

a Cultura é “um padrão de pressupostos básicos que um grupo aprendeu enquanto resolvia problemas de adaptação externa e de integração interna, que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e, por isso, foi ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.” Por isso a Cultura Organizacional é tão resistente.

Recentemente tive uma conversa engraçada com um alto executivo sobre uma rede que nascia dentro da organização em que ele trabalha. Para ele era difícil entender que a moderação de rede acontece no processo, não é possível fazer um “cronograma de posts” ou tentar definir o que a comunidade pode ou não pode fazer.

Então gostaria e propor uma reflexão em duas partes:

De que forma mudanças de modelo de trabalho ou estrutura afetam uma organização? Onde nos levariam a gestão por processos e a gestão em rede, por exemplo?

Segundo Schein, a Cultura é “um padrão de pressupostos básicos que um grupo aprendeu enquanto resolvia problemas de adaptação externa e de integração interna, que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e, por isso, foi ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.”

Acho interessante voltar ao tema da cultura nesse momento porque muitas vezes ouvimos que a empresa X vai implementar a gestão por processos ou vai implementar uma rede social, mas qualquer mudança desse gênero acontece na realidade em torno da cultura estabelecida, em torno de pressupostos já dados e é modificada conforme a rede de conversações da organização vai se alterando. A palavra implementação talvez seja de pouca valia nesse contexto. Ninguém implementa, por exemplo, uma nova noção de tempo. Ninguém substitui um fazer por outro.

O que acontece então com os grupos humanos? Como eles absorvem e modificam a própria idéia por trás de uma mudança que lhes é colocada como implementação?

Alguns exemplos ilustram.

Caso 1: Outro dia estive num chat em uma rede social que ajudo a moderar. O convidado era um alto executivo da empresa e a sala estava cheia. Ocorre porém, que o convidado não estava ainda acostumado a esse tipo de recurso e demorava para dar as respostas. Fazia-se um silencio virtual constrangedor entre uma resposta e outra.

Fique pensando no pressuposto básico que havia por trás daquele comportamento: todos vieram para falar com o executivo e aguardar suas respostas. Demorou um tempo para que as pessoas percebessem que podiam conversar entre si, mas aconteceu. Foi assim que o tempo do chat tornou-se pouco para tantas discussões. Simplesmente aquilo era muito diferente do que eles estavam acostumados então, num primeiro momento, mantinha-se o padrão de mediar a conversação através da figura de uma autoridade.

Como isso afeta a organização? Como isso afeta os encontros presenciais? Ainda não é possível dizer. Abre-se uma nova deriva, um novo fluxo de conversação cujo exercício, veremos, poderá dar origem a uma forma menos centralizada de conversar.

Caso 2: Conversava sobre a implementação da gestão por processos num grupo quando surgiu uma pergunta: como os processos se relacionam? Alguém lembrou o gráfico que reunia todos os processos, mas as pessoas não pareciam satisfeitas. Elas enxergavam os processos se enredando, numa forma muito mais complexa do que a retratada pelas velhas caixas-flechas-sucessivas. A vida na organização também resiste aos diagramas e escapa às estruturas.

Nenhum diagrama simplificará a vida da organização. Essa simplicidade acontece, apenas, no próprio viver e na simplicidade de conversar sobre “como fazemos o que fazemos”, agindo recursivamente na busca do que é simples.

Nenhuma rede se implementa. Tudo se constrói com base no que já existe. As pessoas da organização, essas sim, se enredam (e já se enredavam antes de qualquer “implementação”). Pode-se estimular a rede, abrir espaços, legitimar as redes que já existem, mas a idéia de “implementar”, parece um tanto equivocada.

Por isso o paradoxo é inerente à mudança. Como propor um novo modelo de trabalho se vivemos nossas vidas com os olhos de ontem? Como mudar a natureza do tempo e do espaço, como propõe Schein, a não ser experimentando?

Complementando o post sobre PKM

Hoje tive uma conversa com um grupo sobre a articulação de uma rede da qual eles fazem parte. A certa altura, surgiu um conceito vindo do livro “Nascimento da Era Caórdica” de Dee Hock, que por sinal está na íntegra no google books.

Diz o autor: “A primeira e suprema responsabilidade de quem pretende administrar é administrar a si mesmo: integridade, caráter, ética, conhecimento, sabedoria, temperamento, palavras e atos. É uma tarefa complexa, interminável, incrivelmente difícil e muitas vezes evitada. A administração do eu é algo a que dedicamos pouco tempo e raramente dominamos, pois é muito mais difícil do que determinar e controlar o comportamento dos outros. Sem administração do eu, ninguém está preparado para ter autoridade, mesmo que a tenha. Quanto maior autoridade tiver, mais perigoso vai se tornar. É a administração do eu que merece metade do nosso tempo e o melhor da nossa capacidade, para que não nos escapem os elementos éticos, morais e espirituais de tal empreitada.”

Raramente transcrevo um trecho tão longo no blog, mas pensar as organizações como parte da natureza complexa me parece fascinante. Qual o papel de cada um de nós nesse contexto?

A idéia de PKM olhada à luz da “administração do eu” ganha outro tipo de força, menos instrumental. Passa a fazer parte de uma atuação que nasce do reconhecimetno da singularidade e da influência de cada um no ambiente que o cerca.

É nesse estar consciente de quem somos e como nos relacionamos com um todo complexo que a vida nas organizações pode fazer afinal algum sentido.