pra inovar em equipe

De Onde Nasceu o MAP-SE

Vamos postar aqui uma série de artigos sobre a metodologia que estamos desenvolvendo, o MAP-SE. Ele reune os melhores aprendizados que tivemos na Dobra nos últimos anos:

veja também o site.

POR QUE MAPAS?
Tradicionalmente, mapas são encomendados a partir da intenção de alguém. O cartógrafo atende a uma encomenda, como podemos ver nos mapas antigos criados por portugueses ou pelo império britânico. Onde havia conhecimento, iam sendo criados ícones para tribos, mares e montanhas. Onde não havia, entravam monstros, caravelas e alegorias. E assim é: quando a gente não sabe, inventa.
Hoje temos quase o problema contrário. Precisamos dar sentido para o enorme volume de informação que temos à disposição e fazer isso, sempre que possível, usando a Inteligência do coletivo. Esse coletivo é fundamental em dois sentidos: ele gera informação e ele dá sentido para a informação a partir de diversos pontos de vista.
O caso mais famoso na web é certamente o Ushahidi, uma plataforma de crowdmapping que foi criada para mapear a violência depois que teve início uma guerra civil no Kenya. Olhar aqueles mapas era entender o tamanho do problema e quais os focos mais críticos, onde as soluções deveriam chegar primeiro.

COMO COMEÇAMOS A NOS ENCANTAR COM ISSO
Vivemos um caso real no Senac em 2005. Havia uma política de qualidade definida corporativamente. Mas como ela era materializada em cada uma das 80 unidades que havia na época no Estado de São Paulo? E quais as práticas que fariam sentido em localidades tão diferentes? Algumas unidades tinham apenas 5 funcionários e outras, mais de 80.
A estratégia foi construir um mapa que permitisse visualizar como a qualidade era trabalhada nas localidades. Ao mesmo tempo, a construção coletiva desses mapas, com representantes das unidades, permitiu o diálogo sobre as práticas que realmente fariam sentido para os diferentes negócios que a organização tinha em todo o Estado de São Paulo. A partir do mapa, era possível formar grupos por tamanho, ou por problemas críticos semelhantes. Também era possível definir quem poderia aprender com quem, na medida em que tivemos acesso às unidades que já tinham avançado mais em cada um dos 6 pilares da política de qualidade e podíamos mapear aquelas que estavam com mais dificuldades.
A construção de mapas trouxe a pessoas para o diálogo, permitiu que suas visões fossem representadas. Ajudou a criar um terreno para avançar mais rápido em práticas de fomento à qualidade baseadas em indicadores e implementação de processos como o PNQ. Havíamos criado um terreno fértil para um trabalho que, todos sabiam, seria árduo. Nada disso ainda chamava-se MAP-SE, mas foi um aprendizado definitivo entender o quanto a construção e disseminação de mapas era capaz de gerar engajamento das pessoas.

MAPAS ESTRATÉGICOS: METÁFORAS TOP DOWN
Há também os mapas estratégicos, velhos conhecidos das empresas. Criamos vários deles ao longo da trajetória da Dobra. Eles sempre são uma projeção, mas raramente são criados de forma colaborativa. Os mapas estratégicos tradicionais são instrumentos de disseminação e engajamento, mas não um recurso para materializar e reunir conhecimentos do coletivo. São usados para disseminar e gerar diálogo em torno do Balanced Scorecard, por exemplo.
Essa é a diferença da proposta do MAP-SE. Acreditamos que é possível acionar a inteligência dos vários atores envolvidos em um problema não só para resolvê-lo, mas para ampliar a percepção do território, identificar os recursos que estão presentes, levantar pontos de vista e agilizar a busca de soluções. Tendo clareza de onde estamos, podemos definir mais rapidamente e de forma mais assertiva para onde vamos.

MAP-SE: O BOTTOM UP INSTRUMENTALIZADO

Em outro artigo recente neste blog, falamos um pouco sobre a dificuldade de criar ferramentas que tornem o acesso a redes de conhecimento e de relações mais instrumental. Por que isso? Porque temos demasiadas ferramentas de controle e hoje vivemos uma situação nas instituições de forma geral que poderia ser materializada numa fala do tipo : claro que essa coisa de redes sociais e poder das massas é muito bacana, mas no fim das contas eu preciso de resultados e preciso medir o que está acontecendo.

Então existem muitas ferramentas surgindo para viabilizar que esse poder ao coletivo se realize muito além da web. O crowdfunding, o crowdsourcing e… o crowdmaping. Como exemplo deste já mencionamos o Ushahidi, mas há muitos outros como este, que mapeia os lugares onde há amor na cidade de São Paulo ou o mapa de sensações da cidade, que é patrocinado pela própria prefeitura.De qualquer forma, fica o desafio de transformar a informação criada pela multidão em algo prático.

No caso do MAP-SE A pergunta que queremos responder vai nessa linha: como podemos usar mapas criados coletivamente para resolver problemas sistêmicos? E como fazer isso de uma forma divertida que ajude também a facilitar diálogos sobre temas complexos que precisamos enfrentar, como sustentabilidade, estratégia ou engajamento de stakeholders? Assim, começamos analisando o que podia ser mapeado: a rede social formada entre as pessoas que lidam ou afetam o sistema onde o problema acontece e as conversas que elas têm sobre o problema, que pode ser entendida através de mapas de narrativas. Os resultados são a base para a construção do jogo do MAP-SE, que acontece na fase Conecta e envolve os stakeholders para conversar sobre suas visões do sistema e do problema e, sobretudo, para criar e compor um mapa que represente essa diversidade de visões.

2013-10-29 14.14.06

 

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Gestão do desconhecimento (ou por que é mais difícil perguntar do que responder)

Vivemos um mundo de perguntas com um mindset de respostas.
Cada vez que começo um projeto de inovação fico pensando sobre isso e vejo a cara de impaciência da equipe quando venho com esse papo de “mapear perguntas”. Pra que trazer mais incerteza? Vamos trabalhar com a pergunta que a organização já nos colocou! O escopo já está definido.
Só que é fundamental.
Costumamos nos preocupar com a gestão do conhecimento, sem lembrar que na verdade é no desconhecimento e nas perguntas “que doem” que a inovação mora. Queremos cumprir o cronograma, entregar, queremos definir os produtos finais, mas evitamos a dor de encarar que não sabemos por onde começar e muitas vezes nos guiamos por velhas perguntas. Começamos a perder o potencial criativo de um time de inovação aí mesmo. Afinal, várias cabeças, se por vezes não conseguem chegar a um acordo sobre a solução, podem ao menos gerar uma grande diversidade de questionamentos.
Uma pergunta como “qual será o nosso modelo de negócios no futuro” é uma pergunta “grávida”. Guarda dentro de si tantas outras perguntas, mais específicas, mais definidas, mais instigantes, que é preciso abri-la para enxergar o território que se forma em torno dela. É um parto que precisa ser feito, mesmo que seja a fórceps ou cesárea. Se isso não é feito, corremos o risco de responder brilhantemente a pergunta errada, como coloca Clayton Christensen, no seu livro The Innovators Dilemma.
Isso pode ser feito de forma simples, através da construção de um mapa mental, por exemplo, e deve ser feito no início de um projeto de inovação. Assim, podemos escolher os territórios que queremos explorar e os territórios a serem retirados do projeto. Podemos também identificar sobreposições com perguntas que estão sendo respondidas por outros projetos na organização, de forma a garantir que as respostas que já foram encontradas sejam trazidas para a mesa de trabalho e que o time de projeto não “reinvente a roda”.
Normalmente não sou afeita a dicas, mas esta, realmente já estava madura faz tempo pra desovar aqui no blog.
Como diz minha sábia amiga Tereza Vianna: Antes de buscar respostas, precisamos melhorar a qualidade das perguntas.

PS: estava lendo um livro do Peter Pal Pelbart que tem a seguinte citação do Deleuze no prólogo:
“Ao escrevermos, como evitar que escrevamos sobre aquilo que não sabemos ou que sabemos mal? É necessaria- mente neste ponto que imaginamos ter algo a dizer. Só escrevemos na extremidade de nosso próprio saber, nesta ponta extrema que separa nosso saber e nossa ignorância e que transforma um no outro.”
Tudo a ver!

 

PS: a propósito desse assunto, vale a pena ler Keats sobre a capacidade negativa que é uma das bases do processo criativo. Viver é viver com perguntas.

http://www.brainpickings.org/index.php/2012/11/01/john-keats-on-negative-capability/

Liderança e Inovação: O novo papel do líder em contextos de redes

Semana passada participamos da Jornada Infinity sobre Liderança Global com o tema deste post. As conversas que tivemos por lá ainda estão reverberando por aqui.

Se tiver um tempinho, veja este vídeo: Put Down the Smartphone and Pick Up a Pencil que está no site do Wall Street Journal.

Ele fala da importância de largar o smartphone e desenvolver habilidades de desenho que possam servir como base para diálogos mais criativos nas organizações. Repare nos apresentadores e seus olhares estupefatos diante do fato de que desenhar passa a ser, talvez, uma habilidade de gestão!

Isso tem tudo a ver com o que falamos na Jornada. Para liderar em contextos de rede, onde a diversidade vai muito além da mistura de raças e cores, saber conversar é fundamental. Mas vamos sair do óbvio.

O que isso significa de fato e, especialmente, o que significa liderar uma equipe de inovação em um contexto de rede?

O Papel do Líder

Vivemos uma situação em que o líder de equipe está exposto a duas forças antagônicas. De um lado toda a estrutura top down, com as ferramentas de controle das quais ele tem que dar conta, seja para gerir sua equipe, seja para gerir o processo de inovação.

Gerir a equipe: Competências ou Talentos?

Um grande exemplo é a análise de competências, que projeta sobre as pessoas uma matriz de avaliação que é gerada a priori, a partir da estratégia da empresa. Estamos falando de uma ferramenta muito útil e consolidada na gestão de pessoas. Ela orienta desde o recrutamento até os processos de avaliação e carreira. Mas as competências podem ter pouco (ou nada) a ver com a forma como cada pessoa enxerga seus próprios talentos. De forma geral, essa ferramenta submete as pessoas a uma análise de “gaps”  e reforça a auto-avaliação com um referencial externo, colocado para cada pessoa a partir da organização. Em relação às competências, estamos em falta, precisamos buscar desenvolvimento, correr atrás! Ai, que ansiedade…

Já a noção de talento está ligada à abundância, ao que transborda e quer se expressar em cada pessoa. O talento tem a ver com a descoberta da singularidade de cada um. Tem a ver com a história de vida, com a estrutura emocional e com os mapas mentais que vamos formando. Dessa forma o desenvolvimento de talentos não pode ser guiado por uma matriz “a priori”. O processo de busca é lento e pode durar uma vida inteira mas, é fato, viver com a sensação da falta dificulta a conexão com a abundância dos próprios talentos. São posturas diferentes diante da vida, são duas filosofias.

Então poderíamos contrapor a gestão por competências a uma gestão dos talentos emergentes, onde cabe ao gestor facilitar a identificação e a conexão entre os talentos presentes na equipe, tendo como contorno a missão e a visão da organização.

Gerindo a inovação

O gestor faz também a gestão da inovação, usando muitas vezes ferramentas corporativas como os Stagegates ou Funis. Esses recursos são importantíssimos para a organização não se perder em um mar de novos projetos, para avaliar, validar e ter critérios claros de comparação de projetos. São ferramentas de tomada de decisão também bastante consolidadas, mas podem ter pouco (ou nada) a ver com o ritmo real da inovação, que pode acontecer aos saltos, a partir da conexão de grupos de conhecimentos e talentos que vão se combinando de forma não linear ao longo do tempo. Para falar dessa não linearidade,  Steven Johnson cunhou o termo slow hunch, que foi popularizado nas mídias sociais através do vídeo Where Good Ideas Come From.

Assim a situação do líder se configura: várias ferramentas, rituais e códigos de controle e, ao mesmo tempo, um viver em rede que é cada vez mais intensificado pela mídias sociais, onde cada um busca sua própria expressão, se conecta e produz de forma livre.

O líder numa “roubada”

Então que “ferramentas” temos para lidar como bottom up? Como lidar com a Gestão dos Talentos Emergentes?

Levamos para a palestra da Infinity o exemplo do Cirque du Soleil que coloca para si o objetivo de “empoderar as pessoas para buscarem seus sonhos”. No Cirque, cada talento pode ser a base para a criação de um número ou um grande espetáculo. Funil de inovação? Modelo de competências? Não: são as pessoas e sua singularidade, em ação e conexão, são composições de saberes que emergem da história de vida e dos mapas mentais únicos que cada um carrega.

Não se trata de defender simplesmente uma attitude escapista: largar todas as ferramentas existentes e começar de novo. Quem ousar propor isso no ambiente de trabalho corre sérios riscos. Mas trata-se de assumir que cabe a esta geração de líderes enfrentar seriamente a questão da emergência nas organizaçoes e começar a atuar de outra forma nos “micro-contextos” de inovação que são os times.

Cabe ao líder ativar o potencial emergente da sua equipe e não há política organizacional ou processo que vá dizer como se faz isso.

E agora? Que ferramentas temos?

Para não ficar só no questionamento, porque pimenta nos olhos dos outros é refresco, fizemos uma coleção de práticas que podem ser realmente úteis. Não são exatamente ferramentas e sim novas formas do líder atuar que, no mínimo, complementam as ferramentas de controle que hoje dominam a vida e a forma de perceber a vida (o que é mais sério) nas organizações.

8 Ideias para uma liderança emergente

1. Identificar e apoiar a expressão dos talentos emergentes: o que cada pessoa diz de si é mais importante para a inovação do que as competências mapeadas. É com base nesse reconhecimento mútuo de talentos que podem surgir projetos realmente originais. Quem sabe não é isso que o Google está buscando quando oferece 20% de tempo livre para as pessoas criarem novos projetos?

2. Dar visibilidade ao que o time faz, ao seu contexto e ao que emerge. O líder pode ser um grande espelho, um catalizador que permite ao time enxergar suas realizações e coloca-las em contexto. Quem quiser saber mais sobre isso, vale a pena ler Margareth Wheatley.

3. Criar contextos para bons encontros: é o design de conversações, como coloca Paul Pangaro. Estamos falando aqui em desenhar, mas também em saber criar contextos diferentes para cada objetivo. Estabelecer metas, ter conversas criativas, fechar um projeto, fazer o reconhecimento das realizações coletivas, cada uma dessas situações requer um design diferente das conversações. Ainda que os consultores adorem ser contratados para isso, o líder será cada vez mais precisa desse conhecimento.

4. Criar uma linguagem aberta, facilmente apropriável pelo time e traduzível para a organização. É espantoso quão pouco paramos para criar novas perguntas, abrir campos semânticos (ou seja, conversas com novas pautas, novas palavras e metáforas). Há times que não param sequer para entender de fato como vão se apropriar da estratégia da organização. Criar linguagem nova é uma das bases da inovação porque vivemos os mapas mentais que criamos da realidade e esses mapas são baseados na linguagem. A linguagem aberta e em beta, em composição permanente, é como a linguagem de programação aberta: uma oportunidade para cada um se apropriar, modificar, dar o seu melhor e, claro, ganhar reputação.

5. Atribuir responsabilidade e buscar responsividade: por um lado, SIM, há um negócio que precisa ser “tocado”, há coisas que precisam acontecer, há resultados a atingir e o time é responsável por isso. Mas a responsividade tem a ver com a capacidade de reposta do time, com o desafio de dar a melhor solução em tempo. Responsabilidade pode ser cobrança, já a responsividade tem a ver com a capacidade do time se desafiar e surpreender a si mesmo e à organização da qual faz parte.

6. Dar contorno, ir mostrando ao longo o caminho onde estão as bordas do projeto ou do escopo de trabalho do time. Maturana e D’Ávila fazem questão de distinguir bordas de limites. Se os limites são muros, a bordas são como cercas móveis, são contornos que vamos explorando, empurrando e recolocando. É algo que o líder precisa ajudar o time a explorar. A inovação vai se alimentar dessa exploração das bordas, mas há que se dar contenção. Nem tudo é possível.

7. Buscar sentido. Com o volume de conexões e informações que temos hoje, um dos grandes desafios é construir sentido, fazer o que Harold Jarche chama de Seek, Sense and Share, a base da gestão pessoal do conhecimento. O time poderia ser “o” lugar para se compartilhar o conhecimento que está sendo gerado nas redes de cada pessoa e até discutir os filtros que foram  usados por cada um para processar informações. Afinal é na conversa com pares que podemos contestar e mudar a forma geramos conhecimento. O líder pode ter uma papel ativo nesse caso criando, por exemplo, contextos de aprendizagem pela ação ou ajudando o time a entender o que é mais relevante. É mais fácil se perder quando a floresta se torna mais densa. Viver em rede tem dessas coisas.

8. Reconhecer. Cada vez mais as pessoas compartilham abertamente, cada vez mais é possível, autorizado e até desejável que um se aproprie da ideia do outro desde que…. seja atribuída autoria. Os mecanismos de reputação da web tornaram esse jogo mais aberto e mais claro. É bom ter essa ética “hacker” em mente porque o líder é um representante de pessoas que, cada vez mais, querem compartilhar, mas também querem aparecer.

São muitas ideias e cada uma delas daria uma boa discussão, mas o que eu queria deixar aqui afinal é essa síntese: a organização pode ser uma plataforma para a expressão de talentos emergentes.

O líder não sabe tudo, mas pode, humildemente, ser um catalizador desse processo.

Redes para a Sustentabilidade: 3 reflexões e 4 aprendizados práticos

Queridos amigos,

Escrevo para dizer que não consegui as passagens para o Rio.

Sei que contavam com isso, assim como eu, mas o barco não chegou.

Fiquei no porto, esperando, com uns poucos companheiros cheios de esperança.

Tomei chuva, tomei sol e, mesmo sem querer, volto ao cais todos os dias na esperança de ver chegar aquele barco onde parecíamos caber todos.

Estou cansada, na verdade. Só fico se vocês vierem procurar carona comigo.

(Por via das dúvidas, tragam suas varas. A gente pode, no mínimo, pescar).

Beijos a todos.

Lu

Assim de certa forma me despeço de mais uma tentativa de “colocar no ar” uma iniciativa na área de sustentabilidade.

Sempre fui ligada ao tema, mas acabei sempre atuando no setor privado onde, se não há pagamento, não há negócio. O máximo que acontece é uma proposta, que depois a gente joga fora ou recicla.

Mas com projetos de sustentabilidade é diferente. As pessoas se apaixonam. Somos ávidos por sentido nesse mundo em que existe sempre um cartão para comprar “todas as outras coisas”. A rede de pessoas envolvidas com esse tema é cheia de energia emocional e engajamento. Nem os mais céticos escapam, nem sequer Henneke, da Holanda, com seus lindos olhos verdes que no Festival de Aprendizagem da Reos Partners, me mostrou sua cara mais triste ao descrever a situação é objeto deste post.

Eis o assunto:

O dinheiro alimenta a rede ou a rede, quando suficientemente forte, gera recursos para si?

Por uma questão lógica, vamos investigar primeiro a segunda hipótese. Se uma rede forte gera recursos, os modelos de crowdfunding, por exemplo, são de fato o futuro e as moedas sociais vão florescer e se tornar cada vez mais relevantes do ponto de vista econômico. Aprenderemos a gerar valor de outras formas e a unir pequenos pedaços para viabilizar grandes iniciativas. É um caminho no qual apostamos coletivamente.

Entretanto, no último ano e meio, vivi situações que contradizem essa hipótese e mostram que, sim, a um dado ponto a rede precisa de dinheiro. Ele ainda é o nosso equivalente universal de valor e precisamos dessa validação.

A primeira situação era um projeto na área de agricultura ao qual me dediquei por alguns meses. Sucumbiu sob trâmites políticos globais de ONGs e Universidades. A rede que foi mobilizada em torno do projeto persiste. Houve encontros poderosos e algumas relações já existiam antes do projeto ganhar nome, mas o fato é que, sem recursos, a rede entrou em latência. Foi frustrante: não fui remunerada e não consegui dar visibilidade à rede. Mas conheci pessoas incríveis, fiz novos amigos, “emoções eu vivi”.

A segunda situação está sendo infinitamente mais difícil do que a primeira. Quando entrei na sala para conhecer as pessoas que haviam sido convidadas para criar o projeto, fiquei sinceramente emocionada. Era “a sala dos superpoderes”, como disse um dos participantes do encontro. Mas era começo de férias e o projeto precisava ser criado, precisava de guardiões que agüentassem férias escolares, chuva e sol escaldante.

Fomos três voluntários a aceitar.

Coloquei toda energia que pude.

Não aconteceu.

Muitos fatores podem ter levado a isso, portanto registro aqui alguns aprendizados, casando reflexões minhas com aprendizados que coletei durante o Festival de Aprendizagem da Reos.

  1. Não há rede se a diversidade de vozes não é ouvida. Mesmo as mais duras, as que duvidam e temem, e talvez essas principalmente, precisam ser ouvidas. É preciso que o poder se expresse, como diria Kahane, e quem tem mais poder precisa se posicionar. Se você faz parte do nascimento de uma rede sobre a qual tem dúvidas, saia da sala, fale agora, mas não se cale para sempre. Esse é o pacto primeiro. Nenhum método de diálogo serve verdadeiramente a um grupo se não der espaço para as vozes mais difíceis de escutar. Diversidade também é isso.
  2. As redes precisam, SIM, de recursos. O dinheiro é uma energia fundamental que valida nossas iniciativas, ainda que dinheiro não seja igual a valor. Não acredito mais na teoria que Brafman e Beckstrom apresentam em The Starfish and the Spider, de que o dinheiro pode matar uma rede. Todo mundo precisa comer, no final do dia.
  3. A rede não morre por causa de dinheiro. Se a rede existe mesmo, ela persiste nas relações que duram, e no olho no olho. O projeto de agricultura está renascendo das cinzas e eu, como seria de se esperar, pude chorar a falta de patrocínio do segundo projeto ao lado de outro “superpoderoso” da nossa rede. Ele, veterano, me olhou com olhos de “eu sabia”, apesar de ter colocado sua própria reputação “na reta”. Obrigada, E. R., foi muito bom te reencontrar!

Algumas outras coisas não são aprendizados, mas hipóteses:

  1. Os projetos que mais mobilizam a rede vão persistir e achar um caminho de geração de valor. Vejo isso nos e-mails que estão circulando. A rede é maleável: as pessoas mudam, a idéia persiste. Obrigada Telma.
  2. Potenciais patrocinadores ainda não sabem o que é investir numa rede. Há um timing, há um ritmo necessário, porque a rede é atravessada pelas histórias de vida de pessoas que se encontraram naquele momento preciso, por sorte ou por acaso. Nesses encontros se revelam processos históricos e orgânicos  que escapam à lógica do setor privado. Rede se paga com rede, apoio com apoio.
  3. Assimetrias de poder e disponibilidade de energia precisam ser consideradas. Quem pode mais num determinado momento, apoia mais. A rede se baseia na confiança de que haverá resultados para todos os que geraram de fato o resultado, seja ele sucesso ou fracasso. No mundo da reputação, quem faz leva, no bom e no mal sentido.
  4. Precisamos construir uma linguagem comum, algo que permita conversações entre o setor privado, o setor público e o terceiro setor. Essa foi uma conversa recorrente no Festival de Aprendizagem da Reos. Construir essa linguagem talvez seja uma das grandes tarefas que temos pela frente. Quem sabe a conversação, afinal, não vai abrir espaço para fluírem idéias, relações e, até, dinheiro?

Bom, amigos, é isso. Pelo menos a gente aprende e compartilha. Essa é a energia que eu posso oferecer agora.

Não deu pra mais (ainda).

A Startup Farm e o conceito de pergunta-pivô

Empreendedores “pivotam”, mas em torno de quê?

Como estar preparado para mudar de rumo? Como acreditar de antemão que a qualquer instante uma rasteira te derruba, mas não pode destruir o teu sonho? É disso que trata a pergunta-pivô. Mesmo todas as mudanças do mundo, mesmo o mercado ou uma nova tecnologia: nada resiste a uma boa pergunta. Fez sentido para o Felipe Matos durante a Startup Farm, fez sentido pra mim. Adotamos. Virou uma tag de conversa nossa.

Meu livro favorito sobre perguntas não foi escrito por nenhum empreendedor, mas pelo poeta chileno Pablo Neruda. Chama-se El Libro de las Preguntas e procura nos levar ao limite da imaginação.

“Por que não se ensina os helicópteros a tirarem mel?

Se o amarelo terminar, com que faremos o pão?

Diga-me, a rosa está pelada ou só tem esse vestido?

Por que as árvores escondem o esplendor de suas raízes? A fumaça conversa com as nuvens?

Por que as folhas se suicidam quando se sentem amarelas?

Por que o chapéu da noite voa com tantos buracos?

O que irrita os vulcões para cuspirem fogo, frio e fúria?

As lágrimas não choradas esperam em pequenos lagos?

Este é o mesmo sol de óntem ou é outro fogo o seu?

Como se mede a espuma que cai da cerveja?

Para quem o arroz sorri com tantos dentes brancos?

Quem gritou de alegria quando nasceu a cor azul?”

Adoro essas perguntas de Neruda porque nos colocam num lugar de observar quantas possibilidades ocultas o mundo tem. Assim, o arroz ganha dentes, um obsessivo mede a cerveja e as folhas se suicidam. O trabalho com empreendedores não guarda esse tipo de sutileza. Será?

A pergunta-pivô que guia os negócios é voltada para a ação, é certeira, uma espécie de lança. Parafraseando David Isaccs, um dos mentores do World Café:“Qual é a situação da vida real ou qual a necessidade que torna esse projeto pertinente e importante?” Ou como dizemos na Startup Farm: “Qual é a questão do mercado que você quer responder?”

Mas…Quem é o mercado?

Quem há de saber o que ele pensa ou do que precisa?

Quem sabe o que irrita os vulcões?

Definir a pergunta pivô é também imaginar possibilidades e colocar-se num lugar de inovação que pode ser bastante radical. Como posso ter a sensação de riscar o papel na tela do computador? Como sentir o cheiro de uma pessoa distante? Como dar através de uma tela a sensação tão desejada do vôo? Como usar a web para aproximar mães e filhos?

A imaginação ajuda a alargar o território do projeto quando se pensa na pergunta-pivô, o que é fundamental porque a última coisa que a gente quer é… ter que pivotar de repente. Então trata-se de plantar um pivô onde ninguém está vendo, mas sempre sabendo que é impossível garantir isso. Colocar a pergunta pivô num lugar óbvio demais, ou já mapeado, é o pior cenário para o empreendedor.

Mas tem mais: Quem enuncia essa pergunta? Qual a sua linguagem? O que o inquieta? A quem serve o projeto? Ou a “quems”, no caso de projetos multistakeholder?

O que pensa um taxista enquanto dirige?

Como funciona a mente de um jogador de videogame?

Como se sentem as pessoas quando postam imagens na web?

Como vive um caminhoneiro?

Há uma questão de linguagem que só escrevendo e reescrevendo a gente consegue solucionar. A pergunta-pivô fala ao investidor, mas tem que traduzir também o “espírito da coisa” e falar a língua do público-alvo. Além disso, a pergunta-pivô é um eixo de articulação e conversação do time de projeto. É dessas conversas que nasce a energia e a originalidade de um novo negócio. É a primeira semente da cultura de uma organização que nasce.

Volto a Juanita Brown e David Isaacs: “Uma vez que as perguntas estão intrinsecamente relacionadas à ação, elas despertam e orientam a atenção, a percepção, a energia e o esforço, e estão, por isso, no centro das formas de evoluir que nossas vidas permitem. A criatividade exige que façamos perguntas legítimas, aquelas para as quais uma resposta não é conhecida de antemão. As perguntas funcionam como convites generosos à criatividade, trazendo à tona aquilo que ainda não existe”.

Uma startup é isso: ela nasce num lugar que ainda não existe. É muito diferente trabalhar com projetos de startup e trabalhar com projetos de inovação em grandes empresas. É a vida que está em jogo e não o emprego. As pessoas correm pela sala, perguntam a todo instante, fazem caretas, mordem o celular. Há “sangue nos olhos”. E, falando diretamente com esse povo, se o objetivo for apenas ganhar dinheiro, bom… melhor você encontrar alguma paixão, pois é ela que ajuda a enterrar esse tal pivô que você está buscando.

Serviço: a Startup Farm continua percorrendo o Brasil. Fique ligado!

Se você fez o workshop e quer a apresentação, aqui vai: nossa apresentação Metodologia ativação projetos pergunta pivo from Dobra Inova

“>Slideshare.