pra viver em rede

Liderança e Inovação: O novo papel do líder em contextos de redes

Semana passada participamos da Jornada Infinity sobre Liderança Global com o tema deste post. As conversas que tivemos por lá ainda estão reverberando por aqui.

Se tiver um tempinho, veja este vídeo: Put Down the Smartphone and Pick Up a Pencil que está no site do Wall Street Journal.

Ele fala da importância de largar o smartphone e desenvolver habilidades de desenho que possam servir como base para diálogos mais criativos nas organizações. Repare nos apresentadores e seus olhares estupefatos diante do fato de que desenhar passa a ser, talvez, uma habilidade de gestão!

Isso tem tudo a ver com o que falamos na Jornada. Para liderar em contextos de rede, onde a diversidade vai muito além da mistura de raças e cores, saber conversar é fundamental. Mas vamos sair do óbvio.

O que isso significa de fato e, especialmente, o que significa liderar uma equipe de inovação em um contexto de rede?

O Papel do Líder

Vivemos uma situação em que o líder de equipe está exposto a duas forças antagônicas. De um lado toda a estrutura top down, com as ferramentas de controle das quais ele tem que dar conta, seja para gerir sua equipe, seja para gerir o processo de inovação.

Gerir a equipe: Competências ou Talentos?

Um grande exemplo é a análise de competências, que projeta sobre as pessoas uma matriz de avaliação que é gerada a priori, a partir da estratégia da empresa. Estamos falando de uma ferramenta muito útil e consolidada na gestão de pessoas. Ela orienta desde o recrutamento até os processos de avaliação e carreira. Mas as competências podem ter pouco (ou nada) a ver com a forma como cada pessoa enxerga seus próprios talentos. De forma geral, essa ferramenta submete as pessoas a uma análise de “gaps”  e reforça a auto-avaliação com um referencial externo, colocado para cada pessoa a partir da organização. Em relação às competências, estamos em falta, precisamos buscar desenvolvimento, correr atrás! Ai, que ansiedade…

Já a noção de talento está ligada à abundância, ao que transborda e quer se expressar em cada pessoa. O talento tem a ver com a descoberta da singularidade de cada um. Tem a ver com a história de vida, com a estrutura emocional e com os mapas mentais que vamos formando. Dessa forma o desenvolvimento de talentos não pode ser guiado por uma matriz “a priori”. O processo de busca é lento e pode durar uma vida inteira mas, é fato, viver com a sensação da falta dificulta a conexão com a abundância dos próprios talentos. São posturas diferentes diante da vida, são duas filosofias.

Então poderíamos contrapor a gestão por competências a uma gestão dos talentos emergentes, onde cabe ao gestor facilitar a identificação e a conexão entre os talentos presentes na equipe, tendo como contorno a missão e a visão da organização.

Gerindo a inovação

O gestor faz também a gestão da inovação, usando muitas vezes ferramentas corporativas como os Stagegates ou Funis. Esses recursos são importantíssimos para a organização não se perder em um mar de novos projetos, para avaliar, validar e ter critérios claros de comparação de projetos. São ferramentas de tomada de decisão também bastante consolidadas, mas podem ter pouco (ou nada) a ver com o ritmo real da inovação, que pode acontecer aos saltos, a partir da conexão de grupos de conhecimentos e talentos que vão se combinando de forma não linear ao longo do tempo. Para falar dessa não linearidade,  Steven Johnson cunhou o termo slow hunch, que foi popularizado nas mídias sociais através do vídeo Where Good Ideas Come From.

Assim a situação do líder se configura: várias ferramentas, rituais e códigos de controle e, ao mesmo tempo, um viver em rede que é cada vez mais intensificado pela mídias sociais, onde cada um busca sua própria expressão, se conecta e produz de forma livre.

O líder numa “roubada”

Então que “ferramentas” temos para lidar como bottom up? Como lidar com a Gestão dos Talentos Emergentes?

Levamos para a palestra da Infinity o exemplo do Cirque du Soleil que coloca para si o objetivo de “empoderar as pessoas para buscarem seus sonhos”. No Cirque, cada talento pode ser a base para a criação de um número ou um grande espetáculo. Funil de inovação? Modelo de competências? Não: são as pessoas e sua singularidade, em ação e conexão, são composições de saberes que emergem da história de vida e dos mapas mentais únicos que cada um carrega.

Não se trata de defender simplesmente uma attitude escapista: largar todas as ferramentas existentes e começar de novo. Quem ousar propor isso no ambiente de trabalho corre sérios riscos. Mas trata-se de assumir que cabe a esta geração de líderes enfrentar seriamente a questão da emergência nas organizaçoes e começar a atuar de outra forma nos “micro-contextos” de inovação que são os times.

Cabe ao líder ativar o potencial emergente da sua equipe e não há política organizacional ou processo que vá dizer como se faz isso.

E agora? Que ferramentas temos?

Para não ficar só no questionamento, porque pimenta nos olhos dos outros é refresco, fizemos uma coleção de práticas que podem ser realmente úteis. Não são exatamente ferramentas e sim novas formas do líder atuar que, no mínimo, complementam as ferramentas de controle que hoje dominam a vida e a forma de perceber a vida (o que é mais sério) nas organizações.

8 Ideias para uma liderança emergente

1. Identificar e apoiar a expressão dos talentos emergentes: o que cada pessoa diz de si é mais importante para a inovação do que as competências mapeadas. É com base nesse reconhecimento mútuo de talentos que podem surgir projetos realmente originais. Quem sabe não é isso que o Google está buscando quando oferece 20% de tempo livre para as pessoas criarem novos projetos?

2. Dar visibilidade ao que o time faz, ao seu contexto e ao que emerge. O líder pode ser um grande espelho, um catalizador que permite ao time enxergar suas realizações e coloca-las em contexto. Quem quiser saber mais sobre isso, vale a pena ler Margareth Wheatley.

3. Criar contextos para bons encontros: é o design de conversações, como coloca Paul Pangaro. Estamos falando aqui em desenhar, mas também em saber criar contextos diferentes para cada objetivo. Estabelecer metas, ter conversas criativas, fechar um projeto, fazer o reconhecimento das realizações coletivas, cada uma dessas situações requer um design diferente das conversações. Ainda que os consultores adorem ser contratados para isso, o líder será cada vez mais precisa desse conhecimento.

4. Criar uma linguagem aberta, facilmente apropriável pelo time e traduzível para a organização. É espantoso quão pouco paramos para criar novas perguntas, abrir campos semânticos (ou seja, conversas com novas pautas, novas palavras e metáforas). Há times que não param sequer para entender de fato como vão se apropriar da estratégia da organização. Criar linguagem nova é uma das bases da inovação porque vivemos os mapas mentais que criamos da realidade e esses mapas são baseados na linguagem. A linguagem aberta e em beta, em composição permanente, é como a linguagem de programação aberta: uma oportunidade para cada um se apropriar, modificar, dar o seu melhor e, claro, ganhar reputação.

5. Atribuir responsabilidade e buscar responsividade: por um lado, SIM, há um negócio que precisa ser “tocado”, há coisas que precisam acontecer, há resultados a atingir e o time é responsável por isso. Mas a responsividade tem a ver com a capacidade de reposta do time, com o desafio de dar a melhor solução em tempo. Responsabilidade pode ser cobrança, já a responsividade tem a ver com a capacidade do time se desafiar e surpreender a si mesmo e à organização da qual faz parte.

6. Dar contorno, ir mostrando ao longo o caminho onde estão as bordas do projeto ou do escopo de trabalho do time. Maturana e D’Ávila fazem questão de distinguir bordas de limites. Se os limites são muros, a bordas são como cercas móveis, são contornos que vamos explorando, empurrando e recolocando. É algo que o líder precisa ajudar o time a explorar. A inovação vai se alimentar dessa exploração das bordas, mas há que se dar contenção. Nem tudo é possível.

7. Buscar sentido. Com o volume de conexões e informações que temos hoje, um dos grandes desafios é construir sentido, fazer o que Harold Jarche chama de Seek, Sense and Share, a base da gestão pessoal do conhecimento. O time poderia ser “o” lugar para se compartilhar o conhecimento que está sendo gerado nas redes de cada pessoa e até discutir os filtros que foram  usados por cada um para processar informações. Afinal é na conversa com pares que podemos contestar e mudar a forma geramos conhecimento. O líder pode ter uma papel ativo nesse caso criando, por exemplo, contextos de aprendizagem pela ação ou ajudando o time a entender o que é mais relevante. É mais fácil se perder quando a floresta se torna mais densa. Viver em rede tem dessas coisas.

8. Reconhecer. Cada vez mais as pessoas compartilham abertamente, cada vez mais é possível, autorizado e até desejável que um se aproprie da ideia do outro desde que…. seja atribuída autoria. Os mecanismos de reputação da web tornaram esse jogo mais aberto e mais claro. É bom ter essa ética “hacker” em mente porque o líder é um representante de pessoas que, cada vez mais, querem compartilhar, mas também querem aparecer.

São muitas ideias e cada uma delas daria uma boa discussão, mas o que eu queria deixar aqui afinal é essa síntese: a organização pode ser uma plataforma para a expressão de talentos emergentes.

O líder não sabe tudo, mas pode, humildemente, ser um catalizador desse processo.

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Redes para a Sustentabilidade: 3 reflexões e 4 aprendizados práticos

Queridos amigos,

Escrevo para dizer que não consegui as passagens para o Rio.

Sei que contavam com isso, assim como eu, mas o barco não chegou.

Fiquei no porto, esperando, com uns poucos companheiros cheios de esperança.

Tomei chuva, tomei sol e, mesmo sem querer, volto ao cais todos os dias na esperança de ver chegar aquele barco onde parecíamos caber todos.

Estou cansada, na verdade. Só fico se vocês vierem procurar carona comigo.

(Por via das dúvidas, tragam suas varas. A gente pode, no mínimo, pescar).

Beijos a todos.

Lu

Assim de certa forma me despeço de mais uma tentativa de “colocar no ar” uma iniciativa na área de sustentabilidade.

Sempre fui ligada ao tema, mas acabei sempre atuando no setor privado onde, se não há pagamento, não há negócio. O máximo que acontece é uma proposta, que depois a gente joga fora ou recicla.

Mas com projetos de sustentabilidade é diferente. As pessoas se apaixonam. Somos ávidos por sentido nesse mundo em que existe sempre um cartão para comprar “todas as outras coisas”. A rede de pessoas envolvidas com esse tema é cheia de energia emocional e engajamento. Nem os mais céticos escapam, nem sequer Henneke, da Holanda, com seus lindos olhos verdes que no Festival de Aprendizagem da Reos Partners, me mostrou sua cara mais triste ao descrever a situação é objeto deste post.

Eis o assunto:

O dinheiro alimenta a rede ou a rede, quando suficientemente forte, gera recursos para si?

Por uma questão lógica, vamos investigar primeiro a segunda hipótese. Se uma rede forte gera recursos, os modelos de crowdfunding, por exemplo, são de fato o futuro e as moedas sociais vão florescer e se tornar cada vez mais relevantes do ponto de vista econômico. Aprenderemos a gerar valor de outras formas e a unir pequenos pedaços para viabilizar grandes iniciativas. É um caminho no qual apostamos coletivamente.

Entretanto, no último ano e meio, vivi situações que contradizem essa hipótese e mostram que, sim, a um dado ponto a rede precisa de dinheiro. Ele ainda é o nosso equivalente universal de valor e precisamos dessa validação.

A primeira situação era um projeto na área de agricultura ao qual me dediquei por alguns meses. Sucumbiu sob trâmites políticos globais de ONGs e Universidades. A rede que foi mobilizada em torno do projeto persiste. Houve encontros poderosos e algumas relações já existiam antes do projeto ganhar nome, mas o fato é que, sem recursos, a rede entrou em latência. Foi frustrante: não fui remunerada e não consegui dar visibilidade à rede. Mas conheci pessoas incríveis, fiz novos amigos, “emoções eu vivi”.

A segunda situação está sendo infinitamente mais difícil do que a primeira. Quando entrei na sala para conhecer as pessoas que haviam sido convidadas para criar o projeto, fiquei sinceramente emocionada. Era “a sala dos superpoderes”, como disse um dos participantes do encontro. Mas era começo de férias e o projeto precisava ser criado, precisava de guardiões que agüentassem férias escolares, chuva e sol escaldante.

Fomos três voluntários a aceitar.

Coloquei toda energia que pude.

Não aconteceu.

Muitos fatores podem ter levado a isso, portanto registro aqui alguns aprendizados, casando reflexões minhas com aprendizados que coletei durante o Festival de Aprendizagem da Reos.

  1. Não há rede se a diversidade de vozes não é ouvida. Mesmo as mais duras, as que duvidam e temem, e talvez essas principalmente, precisam ser ouvidas. É preciso que o poder se expresse, como diria Kahane, e quem tem mais poder precisa se posicionar. Se você faz parte do nascimento de uma rede sobre a qual tem dúvidas, saia da sala, fale agora, mas não se cale para sempre. Esse é o pacto primeiro. Nenhum método de diálogo serve verdadeiramente a um grupo se não der espaço para as vozes mais difíceis de escutar. Diversidade também é isso.
  2. As redes precisam, SIM, de recursos. O dinheiro é uma energia fundamental que valida nossas iniciativas, ainda que dinheiro não seja igual a valor. Não acredito mais na teoria que Brafman e Beckstrom apresentam em The Starfish and the Spider, de que o dinheiro pode matar uma rede. Todo mundo precisa comer, no final do dia.
  3. A rede não morre por causa de dinheiro. Se a rede existe mesmo, ela persiste nas relações que duram, e no olho no olho. O projeto de agricultura está renascendo das cinzas e eu, como seria de se esperar, pude chorar a falta de patrocínio do segundo projeto ao lado de outro “superpoderoso” da nossa rede. Ele, veterano, me olhou com olhos de “eu sabia”, apesar de ter colocado sua própria reputação “na reta”. Obrigada, E. R., foi muito bom te reencontrar!

Algumas outras coisas não são aprendizados, mas hipóteses:

  1. Os projetos que mais mobilizam a rede vão persistir e achar um caminho de geração de valor. Vejo isso nos e-mails que estão circulando. A rede é maleável: as pessoas mudam, a idéia persiste. Obrigada Telma.
  2. Potenciais patrocinadores ainda não sabem o que é investir numa rede. Há um timing, há um ritmo necessário, porque a rede é atravessada pelas histórias de vida de pessoas que se encontraram naquele momento preciso, por sorte ou por acaso. Nesses encontros se revelam processos históricos e orgânicos  que escapam à lógica do setor privado. Rede se paga com rede, apoio com apoio.
  3. Assimetrias de poder e disponibilidade de energia precisam ser consideradas. Quem pode mais num determinado momento, apoia mais. A rede se baseia na confiança de que haverá resultados para todos os que geraram de fato o resultado, seja ele sucesso ou fracasso. No mundo da reputação, quem faz leva, no bom e no mal sentido.
  4. Precisamos construir uma linguagem comum, algo que permita conversações entre o setor privado, o setor público e o terceiro setor. Essa foi uma conversa recorrente no Festival de Aprendizagem da Reos. Construir essa linguagem talvez seja uma das grandes tarefas que temos pela frente. Quem sabe a conversação, afinal, não vai abrir espaço para fluírem idéias, relações e, até, dinheiro?

Bom, amigos, é isso. Pelo menos a gente aprende e compartilha. Essa é a energia que eu posso oferecer agora.

Não deu pra mais (ainda).

Como escolher a ideia certa para a sua startup – continuando post da Results on

Traduzindo e incluindo o que o post da Results on gerou aqui na Startup Farm BH.

1) Sua ideia tem que fazer ao menos uma de três coisas:

Facilitar alguma coisa que era difícil, baratear algo que era caro ou entreter!

2) Escolha algo que é uma grande “dor” de mercado

O tamanho do mercado nem sempre é um grande indicador do potencial de sucesso.

Achamos que “market pain” não é bem dor, mas dor traduz bem. Quanto mais o seu negócio focar de fato algo que dói, melhor.

3) Ideias comerciais são muito diferentes de ideias sociais.

Software social (i.e. foursquare, Instagram, Twitter) tem uma lógica diferente do e-commerce.

Discutimos aqui que não é somente uma distinção em relação ao e-commerce, mas uma diferença em relação aos projetos que já têm um modelo de negócios e um público-alvo bem definido. No caso dos negócios ancorados em mídias sociais e que se baseiam na formação de uma rede de pessoas, muitas vezes não se sabe de antemão de onde virão os recursos. O modelo comercial fica atrelado a outros fatores. Trata-se primeiro de atrair as pessoas para, depois, buscar formas de gerar negócios que não entrem em choque com a cultura da comunidade. Enviar mensagens comerciais pelo Twitter, por exemplo, é de péssimo tom!

Então há um grande desafio para as Startups que vão entrar nesse tipo de negócio: como construir um discurso forte sendo quando ainda não é possível saber como atingir a viabilidade financeira? Na conversa aqui na Startup Farm BH falou-se que uma opção é mostrar o potencial de atração. Qual o volume de pessoas que se conectaria com essa idéia?

Bom, de qualquer forma, falta de recursos não foi empecílho para o nascimento da maioria das grandes plataformas baseadas em redes sociais. O Instagram está até hoje pensando em como vai se tornar viável.

4) Escolha um projeto onde você possa empatizar com seus usuários.

Idealmente você estaria construindo algo para si mesmo.

…aí acrescentamos mais um item:

5) Projetos multistakeholder são diferentes de projetos com um grupo único de usuários.

Se você vai conectar pessoas que hoje têm dificuldade de se encontrar, tem que entender como o projeto serve cada uma delas. Um exemplo disso é o projeto do Grão, que é sistema de financiamento colaborativo de educação para estudantes de baixa renda, através de doações online. Não se trata de servir apenas o doador ou apenas ou estudante, mas ambos.

Então é isso. Nesse caso a fase de descoberta do projeto tem que dar voz para todos os stakeholders.

Ah, e segue o link do slideshare conforme prometido, tanto do workshop da pergunta-pivô quanto da prototipagem!

Boa sorte aos empreendedores!

Inovação Aberta: Abrindo a Caixa Preta da Inovação

Estamos abrindo a caixa preta da inovação. Aliás, as mídias sociais estão ajudando a abrir muitas caixas pretas a partir de um modo de conversação mais aberto e livre. A questão da inovação aberta faz parte desse movimento. Ela não se resume a uma forma das organizações ampliarem a busca de idéias ou interagirem mais com clientes e potenciais fornecedores. Ela é parte de um movimento muito maior, de um Zeitgeist de abertura de campos livres de criação. Mas então o que nos ensina esse novo conceito? Se há a inovação aberta, existiria a “inovação fechada”?

instalação Black Box de Tom Friedman

Mês passado a Dobra fez um Sarau de Idéias sobre esse tema com o Caspar Bart Van Rijnbach e o Caio Vassão no JuntoSP co-working.

 

Inovação fechada?

Segundo Caspar, essa idéia fechada da inovação vem da Revolução Industrial e concretizou-se no conceito de propriedade intelectual que um dos pais da inovação, Tomas Jefferson, recusava. Essa concepção da inovação como algo que se protege e se encerra durou até os anos 90, quando a grande referência era a 3M e seus sistemas ultra sigilosos de desenvolvimento de produtos.

Só a partir do software livre surgiu um contraponto realmente forte a essa concepção. Richard Matthew Stallman, ou rms, fundador do movimento, prega que toda a informação quer se livre. Mas isso só começa em 1985, ganhando força ao longo dos anos 90 e sendo coroado ao entrar definitivamente no mundo dos negócios via marketing, com o Manifesto Cluetrain, em 1999.

Essa idéia de que pode haver um sistema produtivo altamente inovador baseado na ausência dos direitos autorais é, portanto, muito recente. Ela gera uma inversão radical: quem não abre seu processo de inovação vai perder tempo. É preciso trocar o conhecimento para multiplicá-lo.

 

Para que abrir?

Caspar faz também uma distinção entre inovação aberta e ideação aberta. A ideação compartilha, e portanto abre, os processos de solução de problemas ou de geração de idéias de uma organização, mas os grandes impactos da inovação aberta não vêm desse tipo de empreitada.

Para ter acesso aos maiores benefícios desse novo “modelo” ou “modo”, é preciso pensar em como a estratégia da empresa se desenvolve no tempo, esclarecendo para quê abrir e em que nível.

 

Lições do Software Livre

O desenvolvimento do softwares livre acontece com base no engajamento voluntário de talentos para a solução de problemas em benefício de uma comunidade (os próprios desenvolvedores e usuários). Ninguém recebe, mas todos podem usar. Faça o seu melhor e seja reconhecido. A auto-motivação é a chave, a reputação é conseqüência necessária do modelo.

Mas será que as organizações estão preparadas para esse tipo de engajamento livre e auto-motivado, ao menos no que diz respeito à inovação?

Será que a empresa sabe fomentar a inteligência da sua rede interna?

Do ponto de vista de gestão de pessoas é uma idéia radical que abala os sistemas de carreira e gestão de performance, para dizer o mínimo.

 

Inovação e Motivação

Para Caio Vassão, o tema central é: o que motiva a empresa a inovar? Como ela valida as inovações geradas internamente?

Coloco mais lenha na fogueira: um marco no processo de inovação aberta é permitir que o outro, que esta fora dos limites organizacionais, abra para a empresa novas perspectivas. Então surge ainda uma nova pergunta: será que a organização se deixa modificar pelo que surge em sua rede? Ou será que busca na rede apenas o que suas perguntas permitem?

Segundo Paul Pangaro, a variedade é um dos mais importantes pré-requisitos da inovação. Dessa forma, possibilitar a ativação dessa variedade em um processo criativo coletivo poderia levar uma rede de inovação a dar grandes saltos qualitativos. Caio Vassão concorda: a inovação é uma mudança na ontologia da organização. Diz respeito às categorias que ela usa para organizar seus processos, suas relações e os discursos que são construídos internamente. A ontologia determina mecanismos de escolha que podem limitar ou ampliar a variedade  que a organização acessar quando inova.

Numa rede, as ontologias são emergentes. Para uma organização, aprender a lidar com essas ontologias quando seus sistemas de planejamento e gestão são baseados em taxonomias pré-existentes é muito complexo. São os pilares do crescimento, os vetores da estratégia, entre outros.

Ao mesmo tempo, há um potencial enorme nisso. Quantas possibilidades de inovação não são identificadas porque o modelo mental predominante não as inclui?

 

Inovar é lidar com paradoxos

Então parece que inovar de forma aberta significa lidar com um paradoxo fundamental: estar conectado ao que emerge e, ao mesmo tempo, ter clareza estratégica.

Sendo a capacidade de lidar com paradoxos uma das propriedades fundamentais dos sistemas adaptativos complexos, parece que estamos chegando a algum lugar. Na natureza, é assim que funciona: clareza e conexão profunda, ao mesmo tempo.

 

Um novo mindset

Interessante o depoimento do designer Ihon Yadoya aqui no Sarau: “eu não me sinto limitado pelo ambiente de trabalho. A inovação se abre naturalmente quando resolvemos nossos problemas.” Para quem pensa assim, a empresa não é sequer uma limitação. A abertura é inerente ao processo e o profissional vai busca-la onde for necessário. Essa é uma mudança importante de mind set: do ponto de vista do indivíduo, não há inovação fechada.

Para quem trabalha em rede, a partir de uma idéia ou um problema inaugura-se uma composição que não respeita quaisquer limites. Mais um desafio para as organizações frente à geração Y (ou ao Espírito Y) que vive em remix e em beta.

Ihon opina: “as idéias são de quem as coloca em ação”. Tudo muito simples!

 

Quem está pronto?

O desafio é essa autoria coletiva das idéias. É nesse ponto que entram todos os aspectos colocados pelo Caspar, e que são fundamentais para a inovação aberta. Ele dá o exemplo das empresas que integram o Battle of Concepts, promovido no Brasil pela Terraforum e que se preocupam, é claro, com a questão da propriedade intelectual. Não adianta ignorar esse fato. Mas como então as empresas se preparam para essa nova realidade? Pensamento estratégico, diz Caspar.

Kip Garland, também presente no encontro, propôs algumas distinções. Para ele, há 3 niveis de inovação aberta: compartilhar, construir e decidir, sendo que abrir as decisões é o nível mais complexo e compartilhar desafios, o nível menos complexo. Compartilhar diz respeito a criar uma rede de colaboração, construir diz respeito a reunir o que cada um faz de melhor e decidir, bom… aí é que moram, os grandes dilemas.

Caio concorda; essa modularização, essa escolha do que abrir é fundamental. Uma visão reducionista não gera um processo de construção conjunta. Se o projeto de inovação aberta é apenas formatado para poder ser inserido na Lei do Bem, os benéficos para a empresa são em grande parte reduzidos. A filosofia de abertura não penetra a cultura.

Caspar traz o caso do Innovation Campus da Phillips, que reúne diversos parceiros da empresa num mesmo lugar. Ali, tudo é construído para que as pessoas se encontrem e troquem idéias. Não há carros e toda a arquitetura é agregadora. É uma cultura aberta.

 

Encurtar os ciclos pensamento-ação

Caio coloa que a inovação aberta está relacionada a um ciclo curto entre filosofia e ação. Alguém percebe um novo arranjo de realidade e revê as ontologias com as quais a organização opera, abrindo uma possibilidade que antes não existia.

Kip relata o caso da Visa Vale, que nasceu a partir da visão de um executivo do antigo Banco Real que percebeu as novas possiblidades abertas por uma mudança na regulamentação do setor. Em 5 anos foi criada uma empresa de 5 bilhões de reais, mas…fora do Banco. A instituição simplesmente não conseguia avaliar a proposta feita pelo executivo quando ele ainda era um funcionário. Era um caminho que não podia ser avaliado pelas ontologias presentes naquele momento, naquela instituição.

O desafio passa a ser então: como apresentar conceitos que ainda não existem? Como ouvir as proposta que a inovação aberta pode trazer? Como distinguir o que é relevante?

Para o grupo que estava presente, uma das respostas mais importantes é a criação de protótipos que permitam visualizar essas novas possibilidades. Há uma certa simplicidade nisso: criar protótipos é contar histórias para apresentar idéias.

Caio sugere: então não é uma questão do que devemos construir, mas do que devemos tirar para que as pessoas motivadas exponham suas idéias. Trata-se de construir nas organizações (e fora delas) plataformas com finalidades abertas e ciclos curtos de prototipação, verdadeiros laboratórios de novas realidades em que a criação e a ação são cada vez mais próximas.

 

Vamos em frente então. Há muito o que fazer.

Adoro Saraus!

Toda economia pode ser criativa

Vivemos talvez o momento mais criativo e grave da história da humanidade. Vivemos a “era da abundância, mas ainda carregamos a mentalidade da escassez”. Podemos pela primeira vez reconhecer a complexidade do mundo e temos em nossas mãos as ferramentas, as potências e o desejo para lidar com ela.

Esse mundo complexo nasce de uma conectividade inédita, de um fluxo de informações crescente, da diversidade aliada à perspectiva da unidade e de um caos que pode nos levar ao esfacelamento ou à descoberta de padrões que antes eram invisíveis.

Temos pressa. Pressa de conservar o planeta, pressa de evitar novas guerras, pressa de encontrar condições para a expressão da potência individual no trabalho, deixando de lado o terrível paradigma da dor como algo que enaltece o ser humano. Queremos carregar um certo sorriso por trás do que fazemos, não negando qualquer dor, mas sabendo que a dor é um estado que pode passar por nós como a água de um rio que conhece o seu próprio destino.

Amor e dor, poder e colaboração, não temos mais tempo para maniqueísmos. Queremos misturas. Temos pressa de viver.

Através da tela do computador buscamos bons encontros. Temos o desejo de tocar aqueles que compartilham a mesma vibração: é possível amar a vida sem ser inocente demais. É possível usar todas as capacidades técnicas, científicas e cognitivas que conquistamos em composição com o emocionar alegre, urgente e prático da dita geração Y. Em Y temos escolhas.

O desejo dessas novas composições vai então habitando projetos: ações certeiras, que impregnam o mundo a partir de uma escuta aberta e da contemplação de mapas complexos. “O velho desaparece não por colapso, mas porque fica obsoleto“.

Onde quer você esteja e com quem puder conversar, vai ouvir a mesma história. Queremos uma vida que tenha sentido. Escondida embaixo das mesas de reuniões nas empresas, estendida sobre as mesas de bar ou nos desenhos que os coaches fazem com seus pupilos, está essa perspectiva de projetos que vão se articulando e formando um mundo que ainda não conseguimos enxergar. É nesses projetos que queremos empregar nossas energias.

Temos pressa. Nunca houve tanta inspiração e tanta gente “solta”, em busca de um agenciamento positivo que ajude a exercer sua potência. Nunca houve tanta pressão para cozinharmos juntos nossos saberes, catalisando inovações sem autoria, que nascem no “entre”, nascem nas relações, mas com autoridade e recursos coletivos.

Inovação pode então parecer uma palavra mágica, um Santo Graal contemporâneo que todos desejam, mas ninguém sabe onde está. Isso porque ela é a possibilidade que habita o presente, é o próprio Zeitgeist, está em todo o lugar para quem tiver olhos de ver, ouvidos de escutar e desejo de realizar. Inovar é realizar transformações relevantes a partir e para as redes que habitamos. É um modo de viver em que um presente ampliado e esquivo nos desafia a agir com consistência e amplificar a geração de valor. Onde as cidades, as escolas e as organizações precisam de uma acupuntura certeira para que os pequenos pontos de luz ganhem força e ofusquem o que nos consome (e o que consumimos).

Estamos à altura do que nos acontece, se estivermos colados ao acontecimento. Toda a economia pode ser criativa.

Primeiro Sarau de Idéias 2011: Vínculos presenciais e Virtuais

“Sugiro que denomine os próximos encontros de “conexões humanas”. É bem apropriado, penso eu. Tivemos um bom papo “antigo de vizinhos de muro” onde todos se vêem enquanto falam. Isso não é incrível?! Coisa moderna “o velho”.”

Assim comentou o Eduardo, um dos convidados do primeiro Sarau. Vibração comum entre pessoas que mal se conheciam. Conversa sem muita teoria, a partir das questões e emoções que estavam na sala.

Nossos moderadores eram o Alexandre Alves, do Instituto Inovação, e o Luiz Bouabci, da MOB Consult e o tema era a questão do vínculo nas redes presenciais e virtuais. Onde ele ocorre?

A enxurrada da hiperconexão

Bárbara relatou a sensação de “enxurrada virtual” que ela vive trabalhando com redes sociais. Muitos têm a mesma sensação. Então ao mesmo tempo em que essas conexões trazem um alargamento das possibilidades de encontro, elas trazem uma certa sensação de afogamento.

Para Luiz Bouabci, a hiperconexão que hoje de certa forma nos desorganiza, vai começar a se estabilizar, vai gerar padrões e aí, talvez, a gente tenha esquecido práticas ancestrais perdidas por uma certa uniformização gerada pela hiperconexão. Qual o valor da desconexão? (Eu pessoalmente adorei essa pergunta).

Esse início deu o tom do nosso encontro. O “velho” é coisa moderna: as tribos, as fogueiras, as conversas olho-no-olho. A experiência presencial é estruturante do vínculo, ela traz uma experiência e uma afetividade que dificilmente podem ser reproduzidas online. Tem algo de integridade, diz o Luiz Bouabci. No virtual não vivemos os cinco sentidos.

Redes são grupos humanos

Rita Monte então contribuiu recuperando esse fundamento do humano: hoje as pessoas buscam um sentido existencial para aquilo que fazem. As pessoas se conhecem e criam vínculos a partir de perguntas de profunda conexão que mobilizam uma energia coletiva de grande clareza.

A rede se constrói na medida em que a possibilidade de feedback vai se tornando mais concreta, na medida em que dizemos o que pensamos, comentamos a idéia do outro, gostamos ou desgostamos do que ele diz. As dinâmicas de grupo vividas nas redes sociais são, em grande medida, as mesmas dinâmicas de grupo estudadas por Moreno no início do século passado. Seus sociogramas são os precussores dos diagramas de análise de redes. A complexidade que se coloca é em parte a complexidade das relações humanas que sempre existiu, permeada por fantasias, medos e desejos.

Vínculo e propósito

Os vínculos então se formam a partir do que Moreno chama de Projeto Dramático Comum e que no grupo presente foi chamado simplesmente de propósito.

A perenidade do vínculo depende da perenidade do propósito comum. Daí a dificuldade das empresas na rede. Qual o propósito de uma marca além da sua própria perpetuação? Como ela se conecta com propostas que já estão presentes na rede?

“Ah, mas eu não sigo marcas, só pessoas.” Comenta alguém. Muitos concordam.

“O desafio é ser conscientemente social dentro do seu pensamento e do seu propósito” e esse mesmo pensamento se coloca para pessoas, para grupos e para marcas.

Na prática

Alexandre provoca: “mas como levar para o concreto, para os nossos locais de trabalho e para as nossas redes pessoais?”. Com vários casos de sucesso e insucesso presentes na sala ele propõe que precisamos aprender a transgredir dentro da norma, empurrando os limites do nosso ambiente. A rede tem um ritmo próprio e a organização também tem um ritmo próprio, quem modera está entrelaçado nessas duas dinâmicas. De certa forma, é um grande negociador entre dois mundos que têm lógicas diferentes.

A rede vai se formando em movimentos sucessivos que muitas vezes são imprevisíveis. Sérgio Storch dá o exemplo do grupo PNBE (Plano Nacional das Bases Empresariais), que deu origem à AKATU, ao Ethos e ao Nossa São Paulo. Quem saberia onde isso ia dar? É uma potência que emergiu daqueles encontros e daqueles vínculos que aconteceram no PNBE.

Essa constatação muda até mesmo a tipologia da gestão do conhecimento. Na rede social de uma empresa, por exemplo, existem os consagrados conhecimentos tácitos e explícitos, mas também os conhecimentos emergentes, que só podem ser percebidos nesses ciclos sucessivos de leitura do que acontece de fato naquele lugar (presencial e virtual) com aquelas pessoas presentes.

“O problema é que queremos controlar isso”. Não sabemos outro modo de fazer porque somos a geração dos migrantes colaborativos, coloca Alexandre.

Queremos novas teorias para tudo quando, na verdade, já havia redes de mobilização econômica muito antes das redes sociais. A Quermesse da igreja de interior talvez seja um exemplo tradicional de crowdfunding: ela é um evento em torno do qual as pessoas se articulam para gerar valor. Na Quermesse acontece uma experiência multi-sensorial, acontece movimento econômico e acontece o vínculo.

Papéis na rede

Carlos trouxe então sua contribuição a partir da moderação de redes formadas na Rhodia nos anos 90, sem internet, na forma de comunidades de prática. 1% das pessoas que participavam como doadores de conhecimento, 9% eram cooperadores, ou seja, buscavam e recebiam conhecimento e 90% eram esponjas, que ficavam ali apenas para absorver conteúdo.

Existem muitas teorias de papéis na rede, mas Luiz Bouabci fez questão de salientar que esses papéis não são fixos e que os percentuais não se aplicam a qualquer tipo de rede. Numa rede onde decisões que afetam a todos precisam ser tomadas, por exemplo, essa proporção certamente mudaria. “

“Isso é ok, mas e se forem sempre as mesmas pessoas nos mesmos papéis”-  pergunta Paula. Rose comenta: se há feedback, os papéis podem circular, a rede fica mais dinâmica, assim como em qualquer grupo humano.

Voltamos para a tribo. Estamos humanamente conectados. Somos auto-experimentos de conexão.

O que eu entendi do que o Dalton disse

Toda vez que entro na escola onde faço Dança, me deparo com um cartaz que diz “O que eu entendi do que o Tom Zé disse”. É o título de uma peça de teatro que aconteceu em 2005.cartaz de Thiago Ventura

Sempre fui fascinada pela figura de Tom Zé, acho que ele representa algo incrível na nossa música, é ao mesmo tempo um gênio e um incompreendido. Quase desistiu da carreira para trabalhar no posto de gasolina de um primo e foi resgatado por David Byrne, já a caminho da “bomba”. Tom Zé descobriu novas ferramentas de fazer música, misturou tantas outras, criou e cria sem pudor de fazer misturas.

Mas estou falando dele por quê? Bom, hoje tive uma conversa com o Dalton Martins, estudioso das redes sociais, figura de pausas lentas e grandes reflexões. Quando cheguei em casa imaginei esse mesmo cartaz dizendo “O que eu entendí do que o Dalton disse”. Não, o meu amigo não vai trabalhar num posto de gasolina, ele vai muito bem obrigado, mas estávamos conversando sobre novas ferramentas de pensar. Conversávamos sobre a gestão da co-criação de redes ou a co-criação da gestão de redes.

Extrativismo x poética

Acontecem algumas coisas curiosas hoje em dia com o tema das redes. Existe uma visão “extrativista”, que procura verificar como tirar o máximo das redes (e portanto dá relevância para a contagem do número de hits, acessos, tempo de acesso, etc) e existe uma visão mais poética, que observa a emergência de um novo jeito (mais livre e descentralizado) de ser humano. Claro, existem “n” outras visões e combinações de visões, mas essas duas estão em pólos opostos do espectro do entendimento de redes.

Quando se fala de inovação aberta, por exemplo, muitos se perguntam “como a rede pode fazer a minha empresa ser mais inovadora?” e poucos se perguntam “o que está emergindo na rede da qual a minha empresa faz parte e qual o papel que queremos ter nisso?”

A questão é: vender a primeira visão é muito mas fácil do que vender a segunda e a venda injeta dinheiro e energia na rede, viabiliza reflexões, viabiliza a criação do novo. Se o Tom Zé tivesse virado frentista, caros amigos, todos teríamos perdido. Então como vender essa poética tantas vezes incompreensível e fazer projetos que partam desse princípio?

Governança de redes

Não existe um modelo de governança de redes que funcione a priori. As redes são multiformes, complexas, contextuais e, para piorar, podem ser analisadas de várias maneiras.

Podemos olhar a configuração estrutural de uma rede, podemos observar sua dinâmica ou podemos analisar sua semântica (ou seja a estrutura das conversas que acontecem nela). Podemos também combinar essas diversas visões e análises, entrando então num campo exploratório onde talvez só Hans Staden tenha se aventurado. O analista de redes pode ser um Deus ou ser comido pelos canibais, como é o caso de alguns amigos que têm sido os mensageiros de más notícias que as análises de redes trazem para seus clientes.

Mas a questão não é só visualizar, a questão está em compreender se é ou não possível (ou como é possível) articular, modelar e gerir redes. A questão está na governança.

Há algum tempo, eu disse para uma cliente que o termo “gestão de redes” talvez não fizesse sentido. Depois de refletirmos juntas, ficamos realmente intrigadas com essa questão sem resposta.

Em relação a isso, “O que eu entendi do que o Dalton disse” (e o que eu disse a partir do que ele disse), é que sim, é possível construir uma governança de redes, embora usar o termo gestão talvez seja inadequado.

Por que não gestão de redes?

Basicamente porque o termo gestão vem atrelado a uma série de ferramentas e modelos que não se aplicam às redes. Se vamos, por exemplo, fazer a gestão da aprendizagem em rede de um grupo, o que vamos utilizar? Modelos de gestão de projetos? ROI?

Parece-me que as ferramentas estão por  inventar e talvez não possam ser reduzidas a um modelo ou uma fórmula.

Se por um lado não há modelo, por outro há um grande espaço para a modelagem. E qual é a diferença? O modelo é estático, a modelagem acompanha o desenrolar dos acontecimentos, ela torna possível orientar o processo, estabelecer um modo de governança e, sobretudo, estruturar grupos de diálogo que possam articular e ajudar a fazer a governança da própria rede.

Existem muitos modos de estabelecer o funcionamento desses grupos. Eu assistia os desenhos do Dalton se formarem sobre a toalha de mesa do restaurante: círculos, flechas, grandes aros. Hoje há toda uma tecnologia de conversações que, combinada às tecnologias de análise de redes, pode ser extremamente poderosa. Para quem? Para ampliar o poder da própria rede  para realizar seus objetivos.

A rede não está a serviço de nenhum gestor, por isso também o termo “gestão de redes”, que carrega uma certa centralização, parece um contrasenso.

Mas o poder disseminado parece indomável, é temeroso, não pode ser capturado. Nesse caso, entretanto, a realidade é mais simples do que a ficção. Quando há o auto-engajamento, o poder disseminado é extremamente criativo e pode, sim, ser observado e moderado! A rede recebe propostas, deseja ajudas e pode gerar energia para colaborar em propostas desde que seu poder seja respeitado. A rede aprende.

Como medir a aprendizagem social?

Essa é uma pergunta que não quer calar. Como sempre, os americanos do norte saem na frente para discutir o assunto.

Faço parte de uma rede de intercâmbio de conhecimentos sobre aprendizagem social a convite de um amigo canadense. Nessa rede, muitos profissionais da área de treinamento trocam informações sobre como “vendem” e fazem a gestão das iniciativas de aprendizagem social que estão liderando em diversos tipos de organizações, de escolas a grandes empresas.

Como vender e medir muitas vezes são assuntos atrelados no mundo das organizações, há um caminho muito simples e lúcido que propõe o seguinte: acompanhar o desempenho de quem aprende socialmente para realizar suas tarefas, pois a aprendizagem social, em última instância, é dirigida pelo indivíduo que busca maior facilidade para realizar suas tarefas em busca de melhor performance. Este é o caminho defendido (sempre em beta) pela Internet Time Alliance, por exemplo.

Bom, é uma visão bem pragmática (é o que diria Dalton, acho). Mas hoje falávamos de um outro ponto, falávamos da beleza de observar uma rede conforme ela se desenvolve, tirar fotos e mais fotos, observar imagens, coletar números e perceber a dinâmica da sua configuração. É como acompanhar o desenvolvimento de um jardim, muito mais do que medir a altura das árvores.

Existe uma ecologia nas redes. Quando se fala em formar redes, o processo também é o resultado e o recorte estático no tempo pouco diz do caminho percorrido. Ao ser fotografada, a rede já se modificou, as árvores já cresceram. Ela é contextual, dinâmica e inquieta, passa por momentos de diversificação e momentos de condensação, só pode ser entendida a partir da compreensão das conversações que nela acontecem e de como as pessoas se juntam e se separam em torno dessas conversações. Certamente o Google Analytics não vai oferecer essa informação a ninguém.

Então “o que eu entendi do que o Tom Zé disse” é que vale a pena buscar novas ferramentas de pensar, de fazer música, de fazer teatro. Talvez a gente tenha que misturar muitos instrumentos e tonalidades diferentes pra não virar frentista.

A parábola do gatinho do mercado livre e a inclusão digital

Um velho amigo economista que morava na Europa mudou-se de volta para o Brasil, mas infelizmente, seu gatinho siamês não resistiu à viagem. As filhas, inconsoladas, queriam um novo gatinho.

Depois de ficar (obviamente) horrorizado com os preços da pet shop do Shopping Villa Lobos, ele decidiu procurar um gatinho no mercado livre. Encontrou.Tratava-se de um vendedor localizado no Itaim Paulista e meu amigo, confiante, imaginou que só poderia ser perto do Itaim Bibi. Fechou negócio, ligou o GPS do carro recém adquirido e foi em busca do gato.

do Alto de Pinheiros ao Itaim Paulista

Segundo ele, a viagem foi interminável, mas a diferença de preço de 1000% valeria a viagem. Finalmente, chegou a uma garagem onde vivia uma família com três crianças e muitos gatinhos. Apesar do desconforto e de não conseguir tirar os olhos da senhora desdentada que o atendeu, ele concretizou a compra, proporcionando uma ascensão social instantânea ao gatinho.

Mas, quando já ia, apressado, entrando no carro, a senhora o chamou de volta. Ele se virou, receoso e louco para sair dali e ouviu o seguinte pedido: “Olha, não esquece de me qualificar no e-bay!”

A inclusão da multiplicidade

Gosto muito dessa história, até porque ela gera diversas reflexões. Em primeiro lugar, há o tema da inclusão digital e social da vendedora. Hoje 47% da população do Sudeste do Brasil e 35% dos brasileiros em média já acessaram a Internet, segundo pesquisa de 2009 feita pelo Centro de Estudos sobre as Tecnologias da Informação e da Comunicação (CETIC.br). Em dados mais atualizados, de 2010, podemos verificar que o tempo médio de uso mensal da internet nas casas com acesso no Brasil é de 31:46, o que dá quase 8 horas semanais, representando um crescimento de 39% em relação a 2007. São hoje 43,5 milhões de internautas no país.

Mas este é apenas o tema mais óbvio por trás dessa história. Ao colocar-se na web não só como consumidora de informação, mas como vendedora, a senhora do Itaim Paulista está criando novos papéis para si.

Fala-se muito na contraposição entre consumidores e produtores de informação na web, mas podemos identificar inúmeros outros papéis.

@Venessamiemis, mestranda da NYU e blogueira ferrenha,  identifica 12 papéis que as pessoas assumem ao atuar em redes sociais na web e os divide em dois grandes grupos: os formadores de memes (ou meme shapers) e os observadores  ou escribas. Os meme shapers podem ser facilitadores, ativadores, desbravadores, conectores, entre outros, enquanto os escribas podem ser espectadores, arquivistas e críticos, entre outros. Na web podemos assumir uma diversidade de papéis dependendo do interesse, da comunidade e do nível de conhecimento que temos. Ser vendedora é apenas um dos muitos papéis que a web possibilita para a velha senhora do Itaim Paulista e para cada um de nós.

Podemos olhar essas possibilidades como algo que fragmenta nossa identidade, mas podemos também relacioná-las à emergência de uma subjetividade nômade, como propõem Deleuze e Guatari, uma subjetividade em fluxo, em permanente reinvenção, que escapa a qualquer definição.

Esses vários papéis criam possibilidades de desvios e conexões inesperadas que criam linhas de fuga e vão abrindo novos espaços de convivência, de participação e de produção. É uma possibilidade eminentemente criativa, um tipo de inclusão do múltiplo.

Quando o meu amigo economista internacional e a velha senhora se encontrariam? Provavelmente nunca. Trata-se de uma conexão totalmente dissonante, diferente do que estariam expostos se não houvesse a web, trata-se de um trajeto que meu amigo não faria se não fosse por um gatinho. A web tem o potencial de criar pontes entre mundos diversos.

Web e Isolamento Digital

Existe outra discussão interessante na internet sobre isolamento digital. Ela gira em torno da hipótese de que a web geraria um certo tipo de imobilidade e uma incapacidade para o encontro. (No caso da velha senhora, será que ela nunca mais saiu do Itaim Paulista depois que começou seu comércio de gatinhos no e-bay?)

Fui atrás da origem dessa idéia e acredito que encontrei. Trata-se de uma hipótese formulada em uma pesquisa de 2006, feita pelos sociólogos Miller McPherson, Lynn Smith-Lovin e Matthew Brashears, que sugere que a web contribuiu para reduzir as redes de discussão das quais os americanos fazem parte, a diversidade dessas redes e o número de vínculos com vizinhos e instituições de voluntariado.

O Pew Research 2010 (que infelizmente ainda cobre só o público americano, apesar da web ser global), buscou investigar essa hipótese e chegou a algumas conclusões interessantes. Segundo o Pew, a internet “está associada com o engajamento em lugares como parques, cafés e restaurantes”. Além disso, ¼ das pessoas que participam em grupos, encontraram-nos via internet e 68% dos americanos diz que a internet teve um grande impacto em sua habilidade de conversar dentro dos grupos dos quais fazem parte.

Outro resultado interessante da pesquisa, é a constatação de que a web gera maior diversidade de conexões nas redes dos participantes (como comprova o meu amigo economista).

“Os usuários da internet são participantes mais ativos em seus grupos do que outros adultos e têm maior propensão a sentir orgulho e senso de realização” Dizem os pesquisadores do Pew.

Real x Virtual?

Mas há ainda outra discussão vinculada à questão do isolamento digital. Trata-se de um pressuposto de que o mundo real e o virtual são dois ambientes distintos, com características essencialmente diferentes que em algum nível “competem”, um com o outro.

Ainda nas discussões dos resultados do Pew, há um vídeo interessante que documenta o debate ocorrido entre Clay Shirky, Andrew Keene, Jerry Brenan e Alex Howard, onde a grande polarização aconteceu entre Shirky e Keen. O primeiro é um declarado entusiasta do potencial democrático e colaborativo da web . Para ele, a distinção entre virtual e real é ultrapassada. O dado que ele cita é o fato de 75% dos entrevistados que declararam participar de grupos na web encontraram esses grupos fora do ciberespaço. Para ele, as pessoas estão estendendo seu espaço de convívio para o meio virtual. Portanto, na discussão do isolamento digital, Shirky seria um anti-isolacionista.

Mas é claro que Andrew Keen, que se autodenomina “o anticristo do Vale do Silício” queria fazer a discussão pegar fogo e aprofundou num ponto muito relevante. Segundo ele, vivemos numa sociedade paradoxal, em que convivem o individualismo exuberante  e o fetiche pelas comunidades. A web seria um retrato desse paradoxo. Milhares de pessoas até certo ponto “isoladas” na promoção de suas “marcas pessoais” e ao mesmo tempo uma pujante participação em comunidades. Some-se a isso a grande taxa de entrada e saída das comunidades e o resultado seria um indivíduo mais fluido e fragmentado. A web traria uma certa ilusão de pertencimento.

Hardt e Negri diferenciam participação de pertencimento. Essa é uma distinção importante para a discussão do isolamento. O fato de participarmos de diversos grupos não quer dizer que tenhamos, necessariamente, sentido de pertencimento, pois o pertencimento diz respeito à criação de vínculos, de reciprocidade, de conversações.

Ter uma forte presença online não necessariamente significa sentir-se acolhido, pertencendo a um grupo ou a uma comunidade de fato.

Parece que a distinção de Real e Virtual, não está ultrapassada para Douglas Ruskoff.  Em seu novo livro Program or be Programmed, ele propõe que a web gera uma certa ilusão de influência sobre o mundo real. Ao participarmos de grupos, de sites de mobilização política ou assinarmos pela proteção das baleias, acreditamos que estamos afetando o mundo real, o que não necessariamente é verdade. Podemos estar perigosamente isolados em grupos de discussão que, ainda sendo profundos, podem não gerar ações reais. É um risco que vale a pena avaliar, pois podemos criar nichos virtuais de participação sem efetiva ressonância política. Discutir ecologia não é o mesmo que agir por ela no cotidiano.

@Venessamiemis arremata “A web deveria ser uma interface e não a destinação final”.

Aqui e agora: a disposição para o encontro

Teorias e posições a parte, o que nos move a ter uma presença online?

Acredito que é a possibilidade do encontro.  Segundo Espinosa, o bom encontro gera uma disposição positiva, um aumento de potência. Já Moreno fala em Tele, uma comunicação profunda, recíproca e empática. É nessa reciprocidade que reside o encontro, o vínculo, a possibilidade de pertencer.

Enquanto eu escrevia, recebi via twitter um gráfico engraçado, uma nuvem de tags que permite visualizar as palavras que os seguidores da rede Starbucks utilizam para construir suas biografias no twitter. A palavra de maior destaque é amor, seguida de vida e música.

Gráfico feito por Brian Solis

No final das contas, a web talvez seja um repositório das nossas esperanças de encontro: encontro com o outro, encontro com a nossa potência, encontro com possibilidades reais de afetar o mundo em que vivemos. Ela representa a possibilidade de evitar o isolamento, prova que estamos presentes em algum lugar, que alguém nos segue, que podemos participar de algo significativo.

Mas a web não muda nossa disposição para o encontro nem o fato de que hoje, sentar, conversar, trocar, aprofundar, compreender e refletir são verbos pouco usados diante da velocidade dos fatos.

A web é ao mesmo tempo efeito e causa do estado paradoxal de solidão e desejo de encontro, algo tão antigo quanto a própria humanidade.

Redes de Sustentação para a Sustentabilidade

Trabalhar com sustentabilidade em grandes organizações é um desafio enorme! Sempre fico impactada quando termino um trabalho com esse tipo de time.

Apesar de todo o pensamento em torno do triple bottom line e da necessidade de criar soluções que integrem aspectos sociais, econômicos e ambientais, a equação da sustentabilidade muitas vezes não fecha. E não fecha por quê?  Uma das principais razões é o processo de tomada de decisão nas grandes corporações e como ele lida com as perspectivas de curto, médio e longo prazo.

Quando a empresa trabalha com participação nos resultados (PR) e com metas anuais atreladas, os resultados de curto prazo tendem a ser privilegiados. Isso acontece, em grande parte, porque é muito mais difícil criar indicadores que representem no curto prazo resultados de ações que vão realmente fazer a diferença somente no longo prazo. Muitos executivos passam, então, a trabalhar guiados por metas tão antigas quanto as teorias de administração: redução de custos, racionalização do uso de recursos ou o controle de processos. Ok, o modelo de PR não é o único problema, mas é um símbolo muito forte da dificuldade de mudar a forma como acontece o processo de tomada de decisão em grandes corporações.

Segundo o Relatório das Nações Unidas Global Impact, “embutir novas concepções de valor e performance no nível organizacional e individual” é um dos grandes desafios atuais da sustentabilidade no que diz respeito à incorporação definitiva da sustentabilidade às estratégias de negócios.

O tema, portanto, deve ganhar cada vez mais relevância e talvez ajude a evitar decisões como a que ouvi num relato durante a semana passada e que complicou completamente a equação de sustentabilidade de um cliente numa dada região.  Não é possível ter sustentabilidade quando existe o afastamento da comunidade. Na história relatada, esse afastamento se traduziu numa fragilidade da comunidade em questão, em altos índices de criminalidade, em ações de depredação e até mesmo atos quase “terroristas” contra funcionários. Não é a primeira vez que ouço esse relato: era o econômico falando mais alto e se sobrepondo ao triple bottom line na tomada de decisão. A decisão foi justificada pela necessidade de ter mais foco na operação e nos resultados do negócio e menos foco em lidar com a comunidade.

Casos como esse evidenciam que quando as questões econômicas de uma operação se tornam críticas, o primeiro dos três fatores a ser prejudicado é o social, já que o ambiental muitas vezes é matéria prima ou condição para a operação.  Quantas empresas industriais, por exemplo fazem um bom mapeamento das comunidades presentes num novo local de instalação antes de começarem a operar? Quem chega primeiro? O pessoal de responsabilidade social ou de engenharia? Quantas vezes eles chegam juntos e, mais importante, sabem conversar sobre sustentabilidade?

Daí o título deste post. O desafio dos times de sustentabilidade é gigante, pois a cultura organizacional de mais de um século está estruturada sobre o pilar econômico. Pensar no ambiental e no social nesse contexto é uma questão de valores e esses mudam lentamente ou mudam empurrados por situações de crise.

Quando a crise chega… lá vem o pessoal de sustentabilidade. Mas aí está o paradoxo: os profissionais de sustentabilidade são chamados quando a situação já é insustentável e acabam, portanto, operando numa lógica de curto prazo que é contrária à essência do seu trabalho. Trata-se de um quadro difícil de reverter e que acaba afastando esses times do seu verdadeiro trabalho: preparatório, preventivo, de busca de harmonização da operação com as condições locais.

Como então mudar essa situação?

É  hora de pensar em redes de sustentação para a sustentabilidade, pensar em estratégias de rede que façam esse tema permear a organização de maneira mais capilar, influenciando a cultura e os valores dos colaboradores e gerando novos padrões de conversação sobre sustentabilidade.

Talvez seja também a hora de olhar para o time de sustentabilidade não como um grupo, mas uma rede que liga a organização com seu entorno de uma forma sistêmica. Essa parece ser também a conclusão de muitos CEOs, conforme mostra o relatório da UN.  Em um dos depoimentos citados, podemos ler uma declaração emblemática: “conforme nos movemos para a era da  Web 2.0, onde muitos stakeholders enunciam suas preocupações e se unem, nós precisamos nos engajar com eles.” Para muitos, a formação dessa rede pode ser uma questão de proteção de marca, ou algo inevitável, mas o potencial é muito maior: a formação de uma rede criativa e de transformação econômica e social.

Cada um e cada localidade sabe onde lhe “aperta o calo” da sustentabilidade e muitas vezes as soluções pré-moldadas ou definidas centralmente prescindem de uma escuta fundamental: a das vozes de quem já estava ali muito antes da empresa chegar. As comunidades são não só stakeholders fundamentais, mas fonte de preciosos conhecimentos.

Num país de dimensões continentais como o nosso, o desafio é manter vivas redes de sustentabilidade  que possibilitem não só a emergência de soluções locais, mas também a troca de conhecimentos em nível nacional. Articular esse tipo de rede exige uma espécie de Do in antropológico que ainda estamos estudando, testando e construindo. É a arte da intervenção mínima necessária para influenciar uma rede sem agredí-la, já que, no caso de redes sociais, sempre partimos de algo que já tinha vida antes que qualquer observador chegasse lá.

Outro ponto importante, é começar a olhar a inovação para a sustentabilidade como uma responsabilidade não de uma empresa isolada, mas de todas aquelas que operam numa mesma região, evitando, assim, a competição entre projetos sociais semelhantes e buscando uma coordenação dessas organizações em rede (sem necessidade da intermediação central ou do governo). Aí sim, quando as soluções são compartilhadas, otimizar recursos faz todo um novo sentido.

Como seria então uma arquitetura de redes sociais locais para a sustentabilidade? Como compartilhar soluções, já que os problemas, certamente, são compartilhados?

Vou continuar pensando. Vc está convidado a pensar comigo.

PS: recebi um presente do @futurescape, um artigo que indica fontes preciosas e menciona o caso da Tata Motors na Índia, que adota o princípio de Trusteeship  nascido em Gandhi. Infelizmente, trusteeship não tem boa tradução para o português, seria um depositário de confiança, um administrador-curador capaz de gerenciar eticamente os recursos. Vale a pena checar.

Inovação aberta, Aprendizagem e Redes Sociais

Muitos acontecimentos nas últimas semanas. A Sociedade em Rede e a Educação, seminário promovido pela Vivo, a conversa no auditório da FGV dia 20, com Jay Cross, Paul Pangaro e Ignácio Munhoz, o encontro de Open Innovation com a Procter&Gamble, promovido por Stefann Lindegaard e pela Terraforum.

Como sempre, aqui vão alguns dos aspectos que me chamaram a atenção.

Há uma pergunta de fundo que atravessa todos esses eventos, encontros e conversas: como o viver em rede muda nossa forma de aprender e fazer negócios?

Um novo cenário de aprendizagem

Jay, com seu mapa de aprendizagem informal, mostra um mundo lúdico, colorido, cheio de opções. A terra ainda é plana, podemos criar outras imagens, mas o aprendiz protagoniza um ambiente de escolhas.

Mapa de Aprendizagem informal, recorte.

Se por um lado isso traz liberdade, traz também muitas dúvidas, incertezas e a necessidade de ter maior clareza do que se deseja. Daí a importância do tema da Gestão Pessoal do conhecimento (PKM, em inglês) e de novas formas de educação onde a escola passa a ser apenas um dos lugares de aprendizagem.

@LucianoPalma, no no Twitter, deu um depoimento interessante. Foi conhecer a nova escola da filha e a diretora fez questão de garantir que todas as redes sociais eram bloqueadas na sala de informática. Ou seja, a escola ainda não entendeu nada, apesar do incrível nível de conexão que tem hoje uma criança de 10 anos.

A discussão do homeschooling também se conecta a essa. Qual o nosso papel como pais? Como preparar nossas crianças para enxergarem e conseguirem navegar no rico ambiente de aprendizagem que hoje está disponível para elas? Quanto dessa educação deve acontecer em casa?

Um novo cenário de negócios

As organizações também se deparam com esse viver em rede. A Procter&Gamble promoveu um encontro para falar do seu ambiente de Inovação Aberta, o Connect&Develop. Apresentou um discurso muito afinado e um modelo maduro em cada conexão é única, ou seja, cada parceiro (e cada contrato) é visto de forma individualizada. Temas difíceis, tais como a aproximação de concorrentes em projetos de inovação aberta, a propriedade intelectual e a escolha dos parceiros em que a empresa vai investir e desenvolver foram abordados pelos executivos da P&G. Ser 2.0 toma tempo.

Um dos pontos mais curiosos do evento foi conversar com outras empresas presentes na platéia e perceber que ainda não sabiam como entender e se aproximar de um gigante. Mudar a própria imagem, tornando-se acessível para poder aproveitar as contribuições de uma rede talvez ainda seja um desafio para as grandes corporações que querem trabalhar com inovação aberta em países em desenvolvimento.

A cultura é hierárquica, “us pequeno

bedesce us grande”, como diz o concretismo dessa pequena ode ao subdesenvolvimento. Este é o ponto de partida.

Uma outra inovação

Nesse contexto, como modelar a inovação? Como fazer um design de processo que respeite as condições de aprendizagem social em rede?

Para Paul Pangaro, uma das grandes questões é a variedade. Ganhei dele um grande mapa de inovação que representa seu modelo, cheio de mecanismos de conexão e feedbacks. Sua leitura me levou a pensar sobre a necessidade de colocar o Design Thinking em perspectiva.

A variedade é uma das sutilezas importantes que o modelo de Pangaro traz para primeiro plano. Trata-se de encontrar, a cada passo do processo de inovação, a variedade necessária de pessoas, pontos de vista e experiências para atingir um dado objetivo. Mudam os objetivos, mudam as pessoas. Estou imaginando como fazer um desenho de processo a partir dessa perspectiva, já que não é simples mudar as pessoas envolvidas com um projeto ao mesmo tempo. Mas faz um certo sentido, a obra deveria ser mais importante do que os artistas.

Papéis no processo de inovação

Surge também a discussão da diferença dos papéis de gestor e empreendedor na inovação. Esta questão está presente tanto no livro de Stefan Lindegaard quanto no modelo de Paul Pangaro e na fala da P&G, que enxerga gestores diferentes assumindo em etapas distintas do processo, exatamente porque nem todos conseguem assumir esses dois papéis fundamentais.

Esse ponto é importante para se desenhar a gestão de pessoas em torno do processo de inovação. Se entendemos que esses dois papéis não podem ser assumidos pela mesma pessoa, deve existir uma mobilidade de um projeto de uma mão para outra, conforme ele evolui. Se não for assim, podemos ter o mesmo gestor ao longo de todo um projeto de inovação. Food for thought

Perguntas e mais perguntas

Para Paul Pangaro, as perguntas abrem novas possibilidades de linguagem nas organizações e, assim, abrem o caminho para a inovação. Semana passada, Algarra e Munhoz fizeram um “pergunticídio”, ou uma meta-reflexão, para serem menos trágicos, no Results On. Estar nesse lugar “meta” abre a rede de conversações da organização para o inesperado e introduz um outro tipo de consciência no processo a partir do momento em que podemos ser observadores de nós mesmos.

A inovação aberta precisa incluir espaços para essas perguntas e é possível fazer isso. Tudo depende do desenho das conversações que lhe dão forma.

e… as descobertas continuam.