ativação de redes

MAP-SE na prática, algumas histórias_2

Imagine equipe de mais de 100 pessoas. Imagine que essa equipe possui com alto nível de excelência em uma determinada área. Surge então o desafio: como possibilitar o aprimoramento dessa equipe a partir das competências do próprio grupo? Como fazer a gestão desse conhecimento e faze-lo circular?

DETECTA

Nos deparamos em 2013 com o desafio de co-criar um modelo de gestão do conhecimento e aprendizagem coletiva para os profissionais de desenvolvimento de produto da Natura.  Como ponto de partida, realizamos um mapeamento de narrativas a partir dos currículos dessa equipe a fim de identificar a formação profissional e as experiências de cada um de seus integrantes.

CONECTA2013-10-29 14.14.06

Utilizamos esse grande retrato do grupo para construir os 9 temas e 21 viabilizadores que, durante o workshop, poderiam ser utilizados para indicar caminhos para a troca de conhecimentos.

Nesse caso o tabuleiro era uma cidade, onde cada lugar representava uma forma diferente de compartilhar conhecimentos. O aeroporto, por exemplo, significava “Conexões Externas” e a rotatória “Organização”.

Os temas relevantes para a troca de conhecimentos foram construidos durante o workshop e alocados no mapa. de acordo com o significado de cada local.

IMPACTA

A partir desses mapas pudemos criar um infográfico que mostra que tipo de conhecimento precisa ser trocado e como essa troca deve acontecer. Esse é o ponto de partida para que em 2014 a equipe se organize em círculos de aprendizagem com base nos princípios da holocracia, uma sugestão de estratégia de impacto trazida pela Dobra que possibilita a autogestão do processo de troca de conhecimentos.

MAP-SE na prática, algumas histórias_1

Essa história começa assim: um problema, muitas pessoas, áreas e conhecimentos que precisam ser mobilizados para encontrar o caminho. E agora? Como fazer acontecer?

Vivemos um caso como esse na Natura em 2013. Era preciso construir um caminho para um tema estratégico da marca, relacionado a sustentabilidade. Os tomadores de decisões e os responsáveis por gerar as informações estavam espalhados por toda a organização, mas era fundamental que sua inteligência fosse o ponto de partida para definir o caminho. Era um projeto multistakeholder desde seu nascimento.

DETECTA

Começamos entendendo o que já era feito na organização e fora dela. Realizamos duas pesquisas para entender as estratégias já presentes no Mercado e o que era feito a esse respeito na própria Natura. O desk research e o mapeamento de narrativas formaram uma fotografia que ajudou a detalhar os assuntos relevantes a serem discutidos pelos stakeholders, além das ações que esses atores consideravam relevantes para encaminhar o tema. Pronto. Agora já tínhamos temas bem específicos e viabilizadores para utilizar na construção do mapa de futuro.

CONECTA

Isso começou a se concretizar durante o workshop Conecta. Nesse momento, representantes de diferentes áreas e conhecimentos se reuniram para contribuir com sua visão.

Neste dia, apresentamos para a equipe o mapeamento da situação atual, os temas, os ícones e os viabilizadores que seriam ponto de partida para a construção dos mapas.  A base foi um tabuleiro de curvas de nível, onde era possível localizar os ícones e viabilizadores de acordo com a sua relevância. Mais próximo do rio ficaram os temas que já fluiam, os temas complicados, estavam no alto das montanhas.

A construção de mapas trouxe a pessoas para o diálogo, e permitiu que suas visões fossem representadas. Ajudou a potencializar a troca de conhecimentos e a criar um terreno para avançar mais rápido.

IMPACTA2013-10-24 17.14.22

A partir dai tínhamos material suficiente para reunir o conhecimento representado nos mapas em um único infográfico que traria o retrato de como viabilizar o projeto. Foi possível visualizar melhor onde investir recursos, onde existe uma situação favorável e onde é necessário melhorar.

A primeira fase da estratégia de impacto foi arrematada com um workshop de prototipagem. Ali se reuniram stakeholders que representavam os dois pontos de vista predominantes na fase Conecta, com fornecedores de tecnologias que poderiam ajudar a criar a solução.

Foi totalmente mãos à obra! Foram incluídos no processo os protótipos que os consumidores haviam desenvolvido em um processo de inovação aberta e os resultados do projeto multistakeholder que a Dobra facilitou. O processo realizado até aquele momento permitiu um que a criação fosse ágil e que os diferentes pontos de vista pudessem fazer parte.

MAP-SE e inovação

Mapas são um ótimo ponto de partida para a inovação, porque ampliam a visão sobre o que está acontecendo, aumentando o campo de geração de ideias. Novas conexões tornam-se possíveis entre pessoas, recursos e conhecimentos.

MAPA SISTÊMICO COMO PONTO DE PARTIDA

Um dos conceitos que nos ajudou muito a construir o MAP-SE foi o de mapa sistêmico. Ele é fundamental nos processos de inovação multistakeholder: aqueles em que os problemas são compartilhados por muitos atores e, portanto, muitos precisam estar engajados na solução.2013-05-29 10.45.36

O aprendizado com a REOS Partners e seus projetos em todo o mundo foi fundamental para entendermos melhor como construir entendimento sistêmico. Um bom mapa sistêmico permite retratar muitas variáveis juntas, explicitar como estão relacionadas e entender o que é mais profundo e quais as raízes dos problemas. No caso do MAP-SE, alimentamos esse entendimento com informações mapeadas na rede de pessoas relevantes para um problema ou contexto. Podem ser informações sobre as redes de relacionamento que se formam ao redor do tema, o que pode ser útil para definir pessoas ou instituições que precisam ser envolvidas. Mas podem também ser informações sobre narrativas, ou seja, sobre como as pessoas falam sobre o que está acontecendo.

Ler informações de qualidade extraídas da rede permite a quem participa ter uma visão aprofundada do sistema. Muitas vezes há pontos que simplesmente não eram vistos. Quando esse exercício é feito em grupo, o diálogo permite que cada um apresente sua leitura e tome contato com a leitura dos demais participantes.

CRIAR JUNTOS GERA ACORDOS E ENGAJAMENTO

Outra virtude dessa construção coletiva é gerar acordos. Ao construir um mapa, aumentamos a qualidade das conversas sobre temas críticos e definimos critérios de decisão. Quando estamos olhando para um processo de gestão do conhecimento numa organização, por exemplo, pode ser necessário definir se nosso objetivo é focar num tipo de conhecimento específico, em relação a modelo operacional por exemplo, ou se queremos mapear um território amplo, entendendo os conhecimentos-chave que estão presentes numa organização sobre vários temas (vendas, marketing, gestão de pessoas).IMG_2899

Quais são nossos conhecimentos mais maduros? Quais são aqueles que estão apenas começando a ser construídos? Isso vai ficando claro à medida em que as pessoas conversam e fazem registros no mapa.

É aqui que entram os elementos de design. Ícones e templates do território são oferecidos para que o grupo vá montando um retrato do que foi discutido. Nesse  sentido, todos são cartógrafos, todos são autores da visão do território do problema.

O engajamento acontece, não por convencimento, mas porque os participantes de uma sessão de MAP-SE se sentem representados.

Durante esse processo, é natural que os pontos de alavancagem fiquem cada vez mais claros. Começamos a entender o que já temos, quais podem ser nossas vitórias rápidas e quais os desafios que vão demandar maior gasto de energia.

A CONTRIBUIÇÃO PARA A LIDERANÇA

Do ponto de vista de quem lidera, a metodologia do MAP-Se traz duas contribuições importantes.

É possível tomar decisões com maior qualidade, combinando os direcionamentos institucionais ao conhecimento que vem da base, trazido pelas pessoas que estão “na linha de frente” e participaram do MAP-SE. Esse processo pode elucidar pontos que o gestor não estava vendo claramente e até ajudar a redefinir prioridades.

Ao mesmo tempo, quando forem tomadas as decisões estratégicas, é possível relaciona-las ao território que foi mapeado coletivamente. Há uma base comum de entendimento para dar sentido ao que será feito.

Essa abertura da visão é um berço importante da inovação quando estamos falando de sistemas complexos, onde diferentes tipos de atores, áreas ou contextos estão presentes.

UM EXEMPLO DE APLICAÇÃO

Vamos a um exemplo. Imagine que a sua organização vai construir uma fábrica numa nova localidade, por exemplo. Você envolve a comunidade em um processo de MAP-SE e, dessa forma, tem acesso ao que a comunidade pensa e vive. Isso vai ajudar a perceber os fatores que vão gerar mais resistência e entender onde o apoio da empresa será bem-vindo. O mesmo poderia ser pensado para uma ONG que entrará num novo território ou tentará atender um novo público.

Esse processo de ampliação da visão sobre o que está acontecendo aumenta a amplitude das ideias que podem ser apresentadas. Surgem perguntas de mais qualidade e novas possibilidades de resposta. Nesse caso, podemos enxergar vários caminhos para que a entrada da empresa nessa comunidade seja bem vinda, por um lado e efetiva do ponto de vista da produção.

Essa é a contribuição do MAP-SE: alinhamento, visão sistêmica  e um bom berço para a inovação.


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O que é o MAP-SE

O MAP-SE tem a ver com o seguinte: como construímos novas narrativas para a nossa realidade? Tudo o que o ser humano faz é baseado nas narrativas, são elas que organizam nosso pensamento e a nossa forma de agir, mas vivemos muito presos a narrativas prontas, culturalmente definidas. Então como mudar isso? Não estamos falando aqui de pura ficção, estamos falando de mobilizar nossa inteligência e capacidade de ação para processos de transformação. Isso tem a ver com planejamento estratégico, tem a ver com inovação social, com aprendizagem social, ou seja, são muitas as aplicações que a gente está estudando e que os próprios clientes e parceiros estão sugerindo.

COMO ACONTECE?
A metodologia MAP-SE começa com um olhar profundo para o que temos. É a fase de DETECTA. É preciso entender os dados, as informações, levantar o histórico do que já foi feito, entender as redes envolvidas. Isso a gente faz com a ajuda de tecnologia, com SNA, com análise de narrativas, com desk research. Ninguém quer reinventar a roda.
Depois a gente procura decupar isso, simplificar, encontrar o essencial, que nos dias de hoje é uma capacidade fundamental porque estamos absolutamente tomados pelo volume e pela ansiedade de informação. template cidade MAP-SE limpoEsse volume dificulta que a gente formule narrativas originais porque, no meio desse excesso, ao gente acaba recorrendo ao que já está pronto em termos de discurso.
Em seguida a metodologia propõe a fase de CONECTA, quando coloca os agentes envolvidos na solução do problema para conversar sobre ele, tendo em vista as informações que foram levantadas. Isso a gente faz gamificando a conversa, transformando informações em ícones e propondo um template, um tabuleiro que contém uma metáfora. As metáforas nos ajudam a criar novas imagens, elas aumentam nosso grau de liberdade na conversa e portanto nos ajudam a formular narrativas mais inovadoras. Esse é o espírito da fase CONECTA: reunir pessoas para criarem juntas, mesmo que o problema seja complexo e as conversas, difíceis. Quando a gente termina isso, teremos um mapa criado por todos que é um fator de engajamento fortíssimo e já contém a coordenação das várias visões de quem estava presente nos encontros de MAP-SE.
Depois disso vem o IMPACTA, que é uma conversa sobre como podemos influenciar a realidade que nos interessa transformar. Então o IMPACTA tem a ver com transformação, projetos, articulações e essa fase vai ser diferente a cada caso. Tem a ver com gestão da mudança, com mobilizar mais pessoas e buscar uma ação coordenada entre os atores que estão comprometidos com o processo de transformação.

Agora estamos na fase de buscar mais e mais aplicações, formular novos templates e aplicar em outros grupos. Logo estaremos no HUB BH e SP com uma prática rápida de MAP-SE. Você é nosso convidado, veja o nosso site e apareça!

De Onde Nasceu o MAP-SE

Vamos postar aqui uma série de artigos sobre a metodologia que estamos desenvolvendo, o MAP-SE. Ele reune os melhores aprendizados que tivemos na Dobra nos últimos anos:

veja também o site.

POR QUE MAPAS?
Tradicionalmente, mapas são encomendados a partir da intenção de alguém. O cartógrafo atende a uma encomenda, como podemos ver nos mapas antigos criados por portugueses ou pelo império britânico. Onde havia conhecimento, iam sendo criados ícones para tribos, mares e montanhas. Onde não havia, entravam monstros, caravelas e alegorias. E assim é: quando a gente não sabe, inventa.
Hoje temos quase o problema contrário. Precisamos dar sentido para o enorme volume de informação que temos à disposição e fazer isso, sempre que possível, usando a Inteligência do coletivo. Esse coletivo é fundamental em dois sentidos: ele gera informação e ele dá sentido para a informação a partir de diversos pontos de vista.
O caso mais famoso na web é certamente o Ushahidi, uma plataforma de crowdmapping que foi criada para mapear a violência depois que teve início uma guerra civil no Kenya. Olhar aqueles mapas era entender o tamanho do problema e quais os focos mais críticos, onde as soluções deveriam chegar primeiro.

COMO COMEÇAMOS A NOS ENCANTAR COM ISSO
Vivemos um caso real no Senac em 2005. Havia uma política de qualidade definida corporativamente. Mas como ela era materializada em cada uma das 80 unidades que havia na época no Estado de São Paulo? E quais as práticas que fariam sentido em localidades tão diferentes? Algumas unidades tinham apenas 5 funcionários e outras, mais de 80.
A estratégia foi construir um mapa que permitisse visualizar como a qualidade era trabalhada nas localidades. Ao mesmo tempo, a construção coletiva desses mapas, com representantes das unidades, permitiu o diálogo sobre as práticas que realmente fariam sentido para os diferentes negócios que a organização tinha em todo o Estado de São Paulo. A partir do mapa, era possível formar grupos por tamanho, ou por problemas críticos semelhantes. Também era possível definir quem poderia aprender com quem, na medida em que tivemos acesso às unidades que já tinham avançado mais em cada um dos 6 pilares da política de qualidade e podíamos mapear aquelas que estavam com mais dificuldades.
A construção de mapas trouxe a pessoas para o diálogo, permitiu que suas visões fossem representadas. Ajudou a criar um terreno para avançar mais rápido em práticas de fomento à qualidade baseadas em indicadores e implementação de processos como o PNQ. Havíamos criado um terreno fértil para um trabalho que, todos sabiam, seria árduo. Nada disso ainda chamava-se MAP-SE, mas foi um aprendizado definitivo entender o quanto a construção e disseminação de mapas era capaz de gerar engajamento das pessoas.

MAPAS ESTRATÉGICOS: METÁFORAS TOP DOWN
Há também os mapas estratégicos, velhos conhecidos das empresas. Criamos vários deles ao longo da trajetória da Dobra. Eles sempre são uma projeção, mas raramente são criados de forma colaborativa. Os mapas estratégicos tradicionais são instrumentos de disseminação e engajamento, mas não um recurso para materializar e reunir conhecimentos do coletivo. São usados para disseminar e gerar diálogo em torno do Balanced Scorecard, por exemplo.
Essa é a diferença da proposta do MAP-SE. Acreditamos que é possível acionar a inteligência dos vários atores envolvidos em um problema não só para resolvê-lo, mas para ampliar a percepção do território, identificar os recursos que estão presentes, levantar pontos de vista e agilizar a busca de soluções. Tendo clareza de onde estamos, podemos definir mais rapidamente e de forma mais assertiva para onde vamos.

MAP-SE: O BOTTOM UP INSTRUMENTALIZADO

Em outro artigo recente neste blog, falamos um pouco sobre a dificuldade de criar ferramentas que tornem o acesso a redes de conhecimento e de relações mais instrumental. Por que isso? Porque temos demasiadas ferramentas de controle e hoje vivemos uma situação nas instituições de forma geral que poderia ser materializada numa fala do tipo : claro que essa coisa de redes sociais e poder das massas é muito bacana, mas no fim das contas eu preciso de resultados e preciso medir o que está acontecendo.

Então existem muitas ferramentas surgindo para viabilizar que esse poder ao coletivo se realize muito além da web. O crowdfunding, o crowdsourcing e… o crowdmaping. Como exemplo deste já mencionamos o Ushahidi, mas há muitos outros como este, que mapeia os lugares onde há amor na cidade de São Paulo ou o mapa de sensações da cidade, que é patrocinado pela própria prefeitura.De qualquer forma, fica o desafio de transformar a informação criada pela multidão em algo prático.

No caso do MAP-SE A pergunta que queremos responder vai nessa linha: como podemos usar mapas criados coletivamente para resolver problemas sistêmicos? E como fazer isso de uma forma divertida que ajude também a facilitar diálogos sobre temas complexos que precisamos enfrentar, como sustentabilidade, estratégia ou engajamento de stakeholders? Assim, começamos analisando o que podia ser mapeado: a rede social formada entre as pessoas que lidam ou afetam o sistema onde o problema acontece e as conversas que elas têm sobre o problema, que pode ser entendida através de mapas de narrativas. Os resultados são a base para a construção do jogo do MAP-SE, que acontece na fase Conecta e envolve os stakeholders para conversar sobre suas visões do sistema e do problema e, sobretudo, para criar e compor um mapa que represente essa diversidade de visões.

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Redes para a Sustentabilidade: 3 reflexões e 4 aprendizados práticos

Queridos amigos,

Escrevo para dizer que não consegui as passagens para o Rio.

Sei que contavam com isso, assim como eu, mas o barco não chegou.

Fiquei no porto, esperando, com uns poucos companheiros cheios de esperança.

Tomei chuva, tomei sol e, mesmo sem querer, volto ao cais todos os dias na esperança de ver chegar aquele barco onde parecíamos caber todos.

Estou cansada, na verdade. Só fico se vocês vierem procurar carona comigo.

(Por via das dúvidas, tragam suas varas. A gente pode, no mínimo, pescar).

Beijos a todos.

Lu

Assim de certa forma me despeço de mais uma tentativa de “colocar no ar” uma iniciativa na área de sustentabilidade.

Sempre fui ligada ao tema, mas acabei sempre atuando no setor privado onde, se não há pagamento, não há negócio. O máximo que acontece é uma proposta, que depois a gente joga fora ou recicla.

Mas com projetos de sustentabilidade é diferente. As pessoas se apaixonam. Somos ávidos por sentido nesse mundo em que existe sempre um cartão para comprar “todas as outras coisas”. A rede de pessoas envolvidas com esse tema é cheia de energia emocional e engajamento. Nem os mais céticos escapam, nem sequer Henneke, da Holanda, com seus lindos olhos verdes que no Festival de Aprendizagem da Reos Partners, me mostrou sua cara mais triste ao descrever a situação é objeto deste post.

Eis o assunto:

O dinheiro alimenta a rede ou a rede, quando suficientemente forte, gera recursos para si?

Por uma questão lógica, vamos investigar primeiro a segunda hipótese. Se uma rede forte gera recursos, os modelos de crowdfunding, por exemplo, são de fato o futuro e as moedas sociais vão florescer e se tornar cada vez mais relevantes do ponto de vista econômico. Aprenderemos a gerar valor de outras formas e a unir pequenos pedaços para viabilizar grandes iniciativas. É um caminho no qual apostamos coletivamente.

Entretanto, no último ano e meio, vivi situações que contradizem essa hipótese e mostram que, sim, a um dado ponto a rede precisa de dinheiro. Ele ainda é o nosso equivalente universal de valor e precisamos dessa validação.

A primeira situação era um projeto na área de agricultura ao qual me dediquei por alguns meses. Sucumbiu sob trâmites políticos globais de ONGs e Universidades. A rede que foi mobilizada em torno do projeto persiste. Houve encontros poderosos e algumas relações já existiam antes do projeto ganhar nome, mas o fato é que, sem recursos, a rede entrou em latência. Foi frustrante: não fui remunerada e não consegui dar visibilidade à rede. Mas conheci pessoas incríveis, fiz novos amigos, “emoções eu vivi”.

A segunda situação está sendo infinitamente mais difícil do que a primeira. Quando entrei na sala para conhecer as pessoas que haviam sido convidadas para criar o projeto, fiquei sinceramente emocionada. Era “a sala dos superpoderes”, como disse um dos participantes do encontro. Mas era começo de férias e o projeto precisava ser criado, precisava de guardiões que agüentassem férias escolares, chuva e sol escaldante.

Fomos três voluntários a aceitar.

Coloquei toda energia que pude.

Não aconteceu.

Muitos fatores podem ter levado a isso, portanto registro aqui alguns aprendizados, casando reflexões minhas com aprendizados que coletei durante o Festival de Aprendizagem da Reos.

  1. Não há rede se a diversidade de vozes não é ouvida. Mesmo as mais duras, as que duvidam e temem, e talvez essas principalmente, precisam ser ouvidas. É preciso que o poder se expresse, como diria Kahane, e quem tem mais poder precisa se posicionar. Se você faz parte do nascimento de uma rede sobre a qual tem dúvidas, saia da sala, fale agora, mas não se cale para sempre. Esse é o pacto primeiro. Nenhum método de diálogo serve verdadeiramente a um grupo se não der espaço para as vozes mais difíceis de escutar. Diversidade também é isso.
  2. As redes precisam, SIM, de recursos. O dinheiro é uma energia fundamental que valida nossas iniciativas, ainda que dinheiro não seja igual a valor. Não acredito mais na teoria que Brafman e Beckstrom apresentam em The Starfish and the Spider, de que o dinheiro pode matar uma rede. Todo mundo precisa comer, no final do dia.
  3. A rede não morre por causa de dinheiro. Se a rede existe mesmo, ela persiste nas relações que duram, e no olho no olho. O projeto de agricultura está renascendo das cinzas e eu, como seria de se esperar, pude chorar a falta de patrocínio do segundo projeto ao lado de outro “superpoderoso” da nossa rede. Ele, veterano, me olhou com olhos de “eu sabia”, apesar de ter colocado sua própria reputação “na reta”. Obrigada, E. R., foi muito bom te reencontrar!

Algumas outras coisas não são aprendizados, mas hipóteses:

  1. Os projetos que mais mobilizam a rede vão persistir e achar um caminho de geração de valor. Vejo isso nos e-mails que estão circulando. A rede é maleável: as pessoas mudam, a idéia persiste. Obrigada Telma.
  2. Potenciais patrocinadores ainda não sabem o que é investir numa rede. Há um timing, há um ritmo necessário, porque a rede é atravessada pelas histórias de vida de pessoas que se encontraram naquele momento preciso, por sorte ou por acaso. Nesses encontros se revelam processos históricos e orgânicos  que escapam à lógica do setor privado. Rede se paga com rede, apoio com apoio.
  3. Assimetrias de poder e disponibilidade de energia precisam ser consideradas. Quem pode mais num determinado momento, apoia mais. A rede se baseia na confiança de que haverá resultados para todos os que geraram de fato o resultado, seja ele sucesso ou fracasso. No mundo da reputação, quem faz leva, no bom e no mal sentido.
  4. Precisamos construir uma linguagem comum, algo que permita conversações entre o setor privado, o setor público e o terceiro setor. Essa foi uma conversa recorrente no Festival de Aprendizagem da Reos. Construir essa linguagem talvez seja uma das grandes tarefas que temos pela frente. Quem sabe a conversação, afinal, não vai abrir espaço para fluírem idéias, relações e, até, dinheiro?

Bom, amigos, é isso. Pelo menos a gente aprende e compartilha. Essa é a energia que eu posso oferecer agora.

Não deu pra mais (ainda).

Toda economia pode ser criativa

Vivemos talvez o momento mais criativo e grave da história da humanidade. Vivemos a “era da abundância, mas ainda carregamos a mentalidade da escassez”. Podemos pela primeira vez reconhecer a complexidade do mundo e temos em nossas mãos as ferramentas, as potências e o desejo para lidar com ela.

Esse mundo complexo nasce de uma conectividade inédita, de um fluxo de informações crescente, da diversidade aliada à perspectiva da unidade e de um caos que pode nos levar ao esfacelamento ou à descoberta de padrões que antes eram invisíveis.

Temos pressa. Pressa de conservar o planeta, pressa de evitar novas guerras, pressa de encontrar condições para a expressão da potência individual no trabalho, deixando de lado o terrível paradigma da dor como algo que enaltece o ser humano. Queremos carregar um certo sorriso por trás do que fazemos, não negando qualquer dor, mas sabendo que a dor é um estado que pode passar por nós como a água de um rio que conhece o seu próprio destino.

Amor e dor, poder e colaboração, não temos mais tempo para maniqueísmos. Queremos misturas. Temos pressa de viver.

Através da tela do computador buscamos bons encontros. Temos o desejo de tocar aqueles que compartilham a mesma vibração: é possível amar a vida sem ser inocente demais. É possível usar todas as capacidades técnicas, científicas e cognitivas que conquistamos em composição com o emocionar alegre, urgente e prático da dita geração Y. Em Y temos escolhas.

O desejo dessas novas composições vai então habitando projetos: ações certeiras, que impregnam o mundo a partir de uma escuta aberta e da contemplação de mapas complexos. “O velho desaparece não por colapso, mas porque fica obsoleto“.

Onde quer você esteja e com quem puder conversar, vai ouvir a mesma história. Queremos uma vida que tenha sentido. Escondida embaixo das mesas de reuniões nas empresas, estendida sobre as mesas de bar ou nos desenhos que os coaches fazem com seus pupilos, está essa perspectiva de projetos que vão se articulando e formando um mundo que ainda não conseguimos enxergar. É nesses projetos que queremos empregar nossas energias.

Temos pressa. Nunca houve tanta inspiração e tanta gente “solta”, em busca de um agenciamento positivo que ajude a exercer sua potência. Nunca houve tanta pressão para cozinharmos juntos nossos saberes, catalisando inovações sem autoria, que nascem no “entre”, nascem nas relações, mas com autoridade e recursos coletivos.

Inovação pode então parecer uma palavra mágica, um Santo Graal contemporâneo que todos desejam, mas ninguém sabe onde está. Isso porque ela é a possibilidade que habita o presente, é o próprio Zeitgeist, está em todo o lugar para quem tiver olhos de ver, ouvidos de escutar e desejo de realizar. Inovar é realizar transformações relevantes a partir e para as redes que habitamos. É um modo de viver em que um presente ampliado e esquivo nos desafia a agir com consistência e amplificar a geração de valor. Onde as cidades, as escolas e as organizações precisam de uma acupuntura certeira para que os pequenos pontos de luz ganhem força e ofusquem o que nos consome (e o que consumimos).

Estamos à altura do que nos acontece, se estivermos colados ao acontecimento. Toda a economia pode ser criativa.

Primeiro Sarau de Idéias 2011: Vínculos presenciais e Virtuais

“Sugiro que denomine os próximos encontros de “conexões humanas”. É bem apropriado, penso eu. Tivemos um bom papo “antigo de vizinhos de muro” onde todos se vêem enquanto falam. Isso não é incrível?! Coisa moderna “o velho”.”

Assim comentou o Eduardo, um dos convidados do primeiro Sarau. Vibração comum entre pessoas que mal se conheciam. Conversa sem muita teoria, a partir das questões e emoções que estavam na sala.

Nossos moderadores eram o Alexandre Alves, do Instituto Inovação, e o Luiz Bouabci, da MOB Consult e o tema era a questão do vínculo nas redes presenciais e virtuais. Onde ele ocorre?

A enxurrada da hiperconexão

Bárbara relatou a sensação de “enxurrada virtual” que ela vive trabalhando com redes sociais. Muitos têm a mesma sensação. Então ao mesmo tempo em que essas conexões trazem um alargamento das possibilidades de encontro, elas trazem uma certa sensação de afogamento.

Para Luiz Bouabci, a hiperconexão que hoje de certa forma nos desorganiza, vai começar a se estabilizar, vai gerar padrões e aí, talvez, a gente tenha esquecido práticas ancestrais perdidas por uma certa uniformização gerada pela hiperconexão. Qual o valor da desconexão? (Eu pessoalmente adorei essa pergunta).

Esse início deu o tom do nosso encontro. O “velho” é coisa moderna: as tribos, as fogueiras, as conversas olho-no-olho. A experiência presencial é estruturante do vínculo, ela traz uma experiência e uma afetividade que dificilmente podem ser reproduzidas online. Tem algo de integridade, diz o Luiz Bouabci. No virtual não vivemos os cinco sentidos.

Redes são grupos humanos

Rita Monte então contribuiu recuperando esse fundamento do humano: hoje as pessoas buscam um sentido existencial para aquilo que fazem. As pessoas se conhecem e criam vínculos a partir de perguntas de profunda conexão que mobilizam uma energia coletiva de grande clareza.

A rede se constrói na medida em que a possibilidade de feedback vai se tornando mais concreta, na medida em que dizemos o que pensamos, comentamos a idéia do outro, gostamos ou desgostamos do que ele diz. As dinâmicas de grupo vividas nas redes sociais são, em grande medida, as mesmas dinâmicas de grupo estudadas por Moreno no início do século passado. Seus sociogramas são os precussores dos diagramas de análise de redes. A complexidade que se coloca é em parte a complexidade das relações humanas que sempre existiu, permeada por fantasias, medos e desejos.

Vínculo e propósito

Os vínculos então se formam a partir do que Moreno chama de Projeto Dramático Comum e que no grupo presente foi chamado simplesmente de propósito.

A perenidade do vínculo depende da perenidade do propósito comum. Daí a dificuldade das empresas na rede. Qual o propósito de uma marca além da sua própria perpetuação? Como ela se conecta com propostas que já estão presentes na rede?

“Ah, mas eu não sigo marcas, só pessoas.” Comenta alguém. Muitos concordam.

“O desafio é ser conscientemente social dentro do seu pensamento e do seu propósito” e esse mesmo pensamento se coloca para pessoas, para grupos e para marcas.

Na prática

Alexandre provoca: “mas como levar para o concreto, para os nossos locais de trabalho e para as nossas redes pessoais?”. Com vários casos de sucesso e insucesso presentes na sala ele propõe que precisamos aprender a transgredir dentro da norma, empurrando os limites do nosso ambiente. A rede tem um ritmo próprio e a organização também tem um ritmo próprio, quem modera está entrelaçado nessas duas dinâmicas. De certa forma, é um grande negociador entre dois mundos que têm lógicas diferentes.

A rede vai se formando em movimentos sucessivos que muitas vezes são imprevisíveis. Sérgio Storch dá o exemplo do grupo PNBE (Plano Nacional das Bases Empresariais), que deu origem à AKATU, ao Ethos e ao Nossa São Paulo. Quem saberia onde isso ia dar? É uma potência que emergiu daqueles encontros e daqueles vínculos que aconteceram no PNBE.

Essa constatação muda até mesmo a tipologia da gestão do conhecimento. Na rede social de uma empresa, por exemplo, existem os consagrados conhecimentos tácitos e explícitos, mas também os conhecimentos emergentes, que só podem ser percebidos nesses ciclos sucessivos de leitura do que acontece de fato naquele lugar (presencial e virtual) com aquelas pessoas presentes.

“O problema é que queremos controlar isso”. Não sabemos outro modo de fazer porque somos a geração dos migrantes colaborativos, coloca Alexandre.

Queremos novas teorias para tudo quando, na verdade, já havia redes de mobilização econômica muito antes das redes sociais. A Quermesse da igreja de interior talvez seja um exemplo tradicional de crowdfunding: ela é um evento em torno do qual as pessoas se articulam para gerar valor. Na Quermesse acontece uma experiência multi-sensorial, acontece movimento econômico e acontece o vínculo.

Papéis na rede

Carlos trouxe então sua contribuição a partir da moderação de redes formadas na Rhodia nos anos 90, sem internet, na forma de comunidades de prática. 1% das pessoas que participavam como doadores de conhecimento, 9% eram cooperadores, ou seja, buscavam e recebiam conhecimento e 90% eram esponjas, que ficavam ali apenas para absorver conteúdo.

Existem muitas teorias de papéis na rede, mas Luiz Bouabci fez questão de salientar que esses papéis não são fixos e que os percentuais não se aplicam a qualquer tipo de rede. Numa rede onde decisões que afetam a todos precisam ser tomadas, por exemplo, essa proporção certamente mudaria. “

“Isso é ok, mas e se forem sempre as mesmas pessoas nos mesmos papéis”-  pergunta Paula. Rose comenta: se há feedback, os papéis podem circular, a rede fica mais dinâmica, assim como em qualquer grupo humano.

Voltamos para a tribo. Estamos humanamente conectados. Somos auto-experimentos de conexão.