complexidade

Redes para a Sustentabilidade: 3 reflexões e 4 aprendizados práticos

Queridos amigos,

Escrevo para dizer que não consegui as passagens para o Rio.

Sei que contavam com isso, assim como eu, mas o barco não chegou.

Fiquei no porto, esperando, com uns poucos companheiros cheios de esperança.

Tomei chuva, tomei sol e, mesmo sem querer, volto ao cais todos os dias na esperança de ver chegar aquele barco onde parecíamos caber todos.

Estou cansada, na verdade. Só fico se vocês vierem procurar carona comigo.

(Por via das dúvidas, tragam suas varas. A gente pode, no mínimo, pescar).

Beijos a todos.

Lu

Assim de certa forma me despeço de mais uma tentativa de “colocar no ar” uma iniciativa na área de sustentabilidade.

Sempre fui ligada ao tema, mas acabei sempre atuando no setor privado onde, se não há pagamento, não há negócio. O máximo que acontece é uma proposta, que depois a gente joga fora ou recicla.

Mas com projetos de sustentabilidade é diferente. As pessoas se apaixonam. Somos ávidos por sentido nesse mundo em que existe sempre um cartão para comprar “todas as outras coisas”. A rede de pessoas envolvidas com esse tema é cheia de energia emocional e engajamento. Nem os mais céticos escapam, nem sequer Henneke, da Holanda, com seus lindos olhos verdes que no Festival de Aprendizagem da Reos Partners, me mostrou sua cara mais triste ao descrever a situação é objeto deste post.

Eis o assunto:

O dinheiro alimenta a rede ou a rede, quando suficientemente forte, gera recursos para si?

Por uma questão lógica, vamos investigar primeiro a segunda hipótese. Se uma rede forte gera recursos, os modelos de crowdfunding, por exemplo, são de fato o futuro e as moedas sociais vão florescer e se tornar cada vez mais relevantes do ponto de vista econômico. Aprenderemos a gerar valor de outras formas e a unir pequenos pedaços para viabilizar grandes iniciativas. É um caminho no qual apostamos coletivamente.

Entretanto, no último ano e meio, vivi situações que contradizem essa hipótese e mostram que, sim, a um dado ponto a rede precisa de dinheiro. Ele ainda é o nosso equivalente universal de valor e precisamos dessa validação.

A primeira situação era um projeto na área de agricultura ao qual me dediquei por alguns meses. Sucumbiu sob trâmites políticos globais de ONGs e Universidades. A rede que foi mobilizada em torno do projeto persiste. Houve encontros poderosos e algumas relações já existiam antes do projeto ganhar nome, mas o fato é que, sem recursos, a rede entrou em latência. Foi frustrante: não fui remunerada e não consegui dar visibilidade à rede. Mas conheci pessoas incríveis, fiz novos amigos, “emoções eu vivi”.

A segunda situação está sendo infinitamente mais difícil do que a primeira. Quando entrei na sala para conhecer as pessoas que haviam sido convidadas para criar o projeto, fiquei sinceramente emocionada. Era “a sala dos superpoderes”, como disse um dos participantes do encontro. Mas era começo de férias e o projeto precisava ser criado, precisava de guardiões que agüentassem férias escolares, chuva e sol escaldante.

Fomos três voluntários a aceitar.

Coloquei toda energia que pude.

Não aconteceu.

Muitos fatores podem ter levado a isso, portanto registro aqui alguns aprendizados, casando reflexões minhas com aprendizados que coletei durante o Festival de Aprendizagem da Reos.

  1. Não há rede se a diversidade de vozes não é ouvida. Mesmo as mais duras, as que duvidam e temem, e talvez essas principalmente, precisam ser ouvidas. É preciso que o poder se expresse, como diria Kahane, e quem tem mais poder precisa se posicionar. Se você faz parte do nascimento de uma rede sobre a qual tem dúvidas, saia da sala, fale agora, mas não se cale para sempre. Esse é o pacto primeiro. Nenhum método de diálogo serve verdadeiramente a um grupo se não der espaço para as vozes mais difíceis de escutar. Diversidade também é isso.
  2. As redes precisam, SIM, de recursos. O dinheiro é uma energia fundamental que valida nossas iniciativas, ainda que dinheiro não seja igual a valor. Não acredito mais na teoria que Brafman e Beckstrom apresentam em The Starfish and the Spider, de que o dinheiro pode matar uma rede. Todo mundo precisa comer, no final do dia.
  3. A rede não morre por causa de dinheiro. Se a rede existe mesmo, ela persiste nas relações que duram, e no olho no olho. O projeto de agricultura está renascendo das cinzas e eu, como seria de se esperar, pude chorar a falta de patrocínio do segundo projeto ao lado de outro “superpoderoso” da nossa rede. Ele, veterano, me olhou com olhos de “eu sabia”, apesar de ter colocado sua própria reputação “na reta”. Obrigada, E. R., foi muito bom te reencontrar!

Algumas outras coisas não são aprendizados, mas hipóteses:

  1. Os projetos que mais mobilizam a rede vão persistir e achar um caminho de geração de valor. Vejo isso nos e-mails que estão circulando. A rede é maleável: as pessoas mudam, a idéia persiste. Obrigada Telma.
  2. Potenciais patrocinadores ainda não sabem o que é investir numa rede. Há um timing, há um ritmo necessário, porque a rede é atravessada pelas histórias de vida de pessoas que se encontraram naquele momento preciso, por sorte ou por acaso. Nesses encontros se revelam processos históricos e orgânicos  que escapam à lógica do setor privado. Rede se paga com rede, apoio com apoio.
  3. Assimetrias de poder e disponibilidade de energia precisam ser consideradas. Quem pode mais num determinado momento, apoia mais. A rede se baseia na confiança de que haverá resultados para todos os que geraram de fato o resultado, seja ele sucesso ou fracasso. No mundo da reputação, quem faz leva, no bom e no mal sentido.
  4. Precisamos construir uma linguagem comum, algo que permita conversações entre o setor privado, o setor público e o terceiro setor. Essa foi uma conversa recorrente no Festival de Aprendizagem da Reos. Construir essa linguagem talvez seja uma das grandes tarefas que temos pela frente. Quem sabe a conversação, afinal, não vai abrir espaço para fluírem idéias, relações e, até, dinheiro?

Bom, amigos, é isso. Pelo menos a gente aprende e compartilha. Essa é a energia que eu posso oferecer agora.

Não deu pra mais (ainda).

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Inovação Aberta: Abrindo a Caixa Preta da Inovação

Estamos abrindo a caixa preta da inovação. Aliás, as mídias sociais estão ajudando a abrir muitas caixas pretas a partir de um modo de conversação mais aberto e livre. A questão da inovação aberta faz parte desse movimento. Ela não se resume a uma forma das organizações ampliarem a busca de idéias ou interagirem mais com clientes e potenciais fornecedores. Ela é parte de um movimento muito maior, de um Zeitgeist de abertura de campos livres de criação. Mas então o que nos ensina esse novo conceito? Se há a inovação aberta, existiria a “inovação fechada”?

instalação Black Box de Tom Friedman

Mês passado a Dobra fez um Sarau de Idéias sobre esse tema com o Caspar Bart Van Rijnbach e o Caio Vassão no JuntoSP co-working.

 

Inovação fechada?

Segundo Caspar, essa idéia fechada da inovação vem da Revolução Industrial e concretizou-se no conceito de propriedade intelectual que um dos pais da inovação, Tomas Jefferson, recusava. Essa concepção da inovação como algo que se protege e se encerra durou até os anos 90, quando a grande referência era a 3M e seus sistemas ultra sigilosos de desenvolvimento de produtos.

Só a partir do software livre surgiu um contraponto realmente forte a essa concepção. Richard Matthew Stallman, ou rms, fundador do movimento, prega que toda a informação quer se livre. Mas isso só começa em 1985, ganhando força ao longo dos anos 90 e sendo coroado ao entrar definitivamente no mundo dos negócios via marketing, com o Manifesto Cluetrain, em 1999.

Essa idéia de que pode haver um sistema produtivo altamente inovador baseado na ausência dos direitos autorais é, portanto, muito recente. Ela gera uma inversão radical: quem não abre seu processo de inovação vai perder tempo. É preciso trocar o conhecimento para multiplicá-lo.

 

Para que abrir?

Caspar faz também uma distinção entre inovação aberta e ideação aberta. A ideação compartilha, e portanto abre, os processos de solução de problemas ou de geração de idéias de uma organização, mas os grandes impactos da inovação aberta não vêm desse tipo de empreitada.

Para ter acesso aos maiores benefícios desse novo “modelo” ou “modo”, é preciso pensar em como a estratégia da empresa se desenvolve no tempo, esclarecendo para quê abrir e em que nível.

 

Lições do Software Livre

O desenvolvimento do softwares livre acontece com base no engajamento voluntário de talentos para a solução de problemas em benefício de uma comunidade (os próprios desenvolvedores e usuários). Ninguém recebe, mas todos podem usar. Faça o seu melhor e seja reconhecido. A auto-motivação é a chave, a reputação é conseqüência necessária do modelo.

Mas será que as organizações estão preparadas para esse tipo de engajamento livre e auto-motivado, ao menos no que diz respeito à inovação?

Será que a empresa sabe fomentar a inteligência da sua rede interna?

Do ponto de vista de gestão de pessoas é uma idéia radical que abala os sistemas de carreira e gestão de performance, para dizer o mínimo.

 

Inovação e Motivação

Para Caio Vassão, o tema central é: o que motiva a empresa a inovar? Como ela valida as inovações geradas internamente?

Coloco mais lenha na fogueira: um marco no processo de inovação aberta é permitir que o outro, que esta fora dos limites organizacionais, abra para a empresa novas perspectivas. Então surge ainda uma nova pergunta: será que a organização se deixa modificar pelo que surge em sua rede? Ou será que busca na rede apenas o que suas perguntas permitem?

Segundo Paul Pangaro, a variedade é um dos mais importantes pré-requisitos da inovação. Dessa forma, possibilitar a ativação dessa variedade em um processo criativo coletivo poderia levar uma rede de inovação a dar grandes saltos qualitativos. Caio Vassão concorda: a inovação é uma mudança na ontologia da organização. Diz respeito às categorias que ela usa para organizar seus processos, suas relações e os discursos que são construídos internamente. A ontologia determina mecanismos de escolha que podem limitar ou ampliar a variedade  que a organização acessar quando inova.

Numa rede, as ontologias são emergentes. Para uma organização, aprender a lidar com essas ontologias quando seus sistemas de planejamento e gestão são baseados em taxonomias pré-existentes é muito complexo. São os pilares do crescimento, os vetores da estratégia, entre outros.

Ao mesmo tempo, há um potencial enorme nisso. Quantas possibilidades de inovação não são identificadas porque o modelo mental predominante não as inclui?

 

Inovar é lidar com paradoxos

Então parece que inovar de forma aberta significa lidar com um paradoxo fundamental: estar conectado ao que emerge e, ao mesmo tempo, ter clareza estratégica.

Sendo a capacidade de lidar com paradoxos uma das propriedades fundamentais dos sistemas adaptativos complexos, parece que estamos chegando a algum lugar. Na natureza, é assim que funciona: clareza e conexão profunda, ao mesmo tempo.

 

Um novo mindset

Interessante o depoimento do designer Ihon Yadoya aqui no Sarau: “eu não me sinto limitado pelo ambiente de trabalho. A inovação se abre naturalmente quando resolvemos nossos problemas.” Para quem pensa assim, a empresa não é sequer uma limitação. A abertura é inerente ao processo e o profissional vai busca-la onde for necessário. Essa é uma mudança importante de mind set: do ponto de vista do indivíduo, não há inovação fechada.

Para quem trabalha em rede, a partir de uma idéia ou um problema inaugura-se uma composição que não respeita quaisquer limites. Mais um desafio para as organizações frente à geração Y (ou ao Espírito Y) que vive em remix e em beta.

Ihon opina: “as idéias são de quem as coloca em ação”. Tudo muito simples!

 

Quem está pronto?

O desafio é essa autoria coletiva das idéias. É nesse ponto que entram todos os aspectos colocados pelo Caspar, e que são fundamentais para a inovação aberta. Ele dá o exemplo das empresas que integram o Battle of Concepts, promovido no Brasil pela Terraforum e que se preocupam, é claro, com a questão da propriedade intelectual. Não adianta ignorar esse fato. Mas como então as empresas se preparam para essa nova realidade? Pensamento estratégico, diz Caspar.

Kip Garland, também presente no encontro, propôs algumas distinções. Para ele, há 3 niveis de inovação aberta: compartilhar, construir e decidir, sendo que abrir as decisões é o nível mais complexo e compartilhar desafios, o nível menos complexo. Compartilhar diz respeito a criar uma rede de colaboração, construir diz respeito a reunir o que cada um faz de melhor e decidir, bom… aí é que moram, os grandes dilemas.

Caio concorda; essa modularização, essa escolha do que abrir é fundamental. Uma visão reducionista não gera um processo de construção conjunta. Se o projeto de inovação aberta é apenas formatado para poder ser inserido na Lei do Bem, os benéficos para a empresa são em grande parte reduzidos. A filosofia de abertura não penetra a cultura.

Caspar traz o caso do Innovation Campus da Phillips, que reúne diversos parceiros da empresa num mesmo lugar. Ali, tudo é construído para que as pessoas se encontrem e troquem idéias. Não há carros e toda a arquitetura é agregadora. É uma cultura aberta.

 

Encurtar os ciclos pensamento-ação

Caio coloa que a inovação aberta está relacionada a um ciclo curto entre filosofia e ação. Alguém percebe um novo arranjo de realidade e revê as ontologias com as quais a organização opera, abrindo uma possibilidade que antes não existia.

Kip relata o caso da Visa Vale, que nasceu a partir da visão de um executivo do antigo Banco Real que percebeu as novas possiblidades abertas por uma mudança na regulamentação do setor. Em 5 anos foi criada uma empresa de 5 bilhões de reais, mas…fora do Banco. A instituição simplesmente não conseguia avaliar a proposta feita pelo executivo quando ele ainda era um funcionário. Era um caminho que não podia ser avaliado pelas ontologias presentes naquele momento, naquela instituição.

O desafio passa a ser então: como apresentar conceitos que ainda não existem? Como ouvir as proposta que a inovação aberta pode trazer? Como distinguir o que é relevante?

Para o grupo que estava presente, uma das respostas mais importantes é a criação de protótipos que permitam visualizar essas novas possibilidades. Há uma certa simplicidade nisso: criar protótipos é contar histórias para apresentar idéias.

Caio sugere: então não é uma questão do que devemos construir, mas do que devemos tirar para que as pessoas motivadas exponham suas idéias. Trata-se de construir nas organizações (e fora delas) plataformas com finalidades abertas e ciclos curtos de prototipação, verdadeiros laboratórios de novas realidades em que a criação e a ação são cada vez mais próximas.

 

Vamos em frente então. Há muito o que fazer.

Adoro Saraus!

Toda economia pode ser criativa

Vivemos talvez o momento mais criativo e grave da história da humanidade. Vivemos a “era da abundância, mas ainda carregamos a mentalidade da escassez”. Podemos pela primeira vez reconhecer a complexidade do mundo e temos em nossas mãos as ferramentas, as potências e o desejo para lidar com ela.

Esse mundo complexo nasce de uma conectividade inédita, de um fluxo de informações crescente, da diversidade aliada à perspectiva da unidade e de um caos que pode nos levar ao esfacelamento ou à descoberta de padrões que antes eram invisíveis.

Temos pressa. Pressa de conservar o planeta, pressa de evitar novas guerras, pressa de encontrar condições para a expressão da potência individual no trabalho, deixando de lado o terrível paradigma da dor como algo que enaltece o ser humano. Queremos carregar um certo sorriso por trás do que fazemos, não negando qualquer dor, mas sabendo que a dor é um estado que pode passar por nós como a água de um rio que conhece o seu próprio destino.

Amor e dor, poder e colaboração, não temos mais tempo para maniqueísmos. Queremos misturas. Temos pressa de viver.

Através da tela do computador buscamos bons encontros. Temos o desejo de tocar aqueles que compartilham a mesma vibração: é possível amar a vida sem ser inocente demais. É possível usar todas as capacidades técnicas, científicas e cognitivas que conquistamos em composição com o emocionar alegre, urgente e prático da dita geração Y. Em Y temos escolhas.

O desejo dessas novas composições vai então habitando projetos: ações certeiras, que impregnam o mundo a partir de uma escuta aberta e da contemplação de mapas complexos. “O velho desaparece não por colapso, mas porque fica obsoleto“.

Onde quer você esteja e com quem puder conversar, vai ouvir a mesma história. Queremos uma vida que tenha sentido. Escondida embaixo das mesas de reuniões nas empresas, estendida sobre as mesas de bar ou nos desenhos que os coaches fazem com seus pupilos, está essa perspectiva de projetos que vão se articulando e formando um mundo que ainda não conseguimos enxergar. É nesses projetos que queremos empregar nossas energias.

Temos pressa. Nunca houve tanta inspiração e tanta gente “solta”, em busca de um agenciamento positivo que ajude a exercer sua potência. Nunca houve tanta pressão para cozinharmos juntos nossos saberes, catalisando inovações sem autoria, que nascem no “entre”, nascem nas relações, mas com autoridade e recursos coletivos.

Inovação pode então parecer uma palavra mágica, um Santo Graal contemporâneo que todos desejam, mas ninguém sabe onde está. Isso porque ela é a possibilidade que habita o presente, é o próprio Zeitgeist, está em todo o lugar para quem tiver olhos de ver, ouvidos de escutar e desejo de realizar. Inovar é realizar transformações relevantes a partir e para as redes que habitamos. É um modo de viver em que um presente ampliado e esquivo nos desafia a agir com consistência e amplificar a geração de valor. Onde as cidades, as escolas e as organizações precisam de uma acupuntura certeira para que os pequenos pontos de luz ganhem força e ofusquem o que nos consome (e o que consumimos).

Estamos à altura do que nos acontece, se estivermos colados ao acontecimento. Toda a economia pode ser criativa.

2º Sarau de idéias: PKM, emoção e intuição

Terça-feira passada tivemos o segundo Sarau de idéias, com a presença do @lucianopalma e do @fmorais (Fabiano Morais), que entrou via Skype e de pessoas queridas entrando via Twitcam. O tema era PKM, que significa Personal Knowledge Management, ou Gestão Pessoal do Conhecimento. Segundo Harold Jarche, ela “consiste em métodos práticos para buscar sentido nos fluxos crescentes de informação que nos cercam.”

Começamos lembrando Pierre Levy e trazendo uma frase dele: “ somos processadores individuais de um potente processador social”. Imediatamente, Barbara Dieu (@bdieu) saltou da cadeira com uma pergunta bem relevante: “E onde fica a afetividade? Será que podemos usar uma metáfora como essa, onde todos somos parte de uma grande máquina?”

É interessante retomar a visão de Levy, até para lhe fazer justiça. Ele coloca que a humanidade ganhou alguns “presentes” cognitivos. O primeiro é a capacidade de fazer perguntas, que nos dá a possibilidade de assumir um papel de observadores de nós mesmos, questionando o que nos acontece. O segundo é o diálogo, através do qual podemos criar representações do processo cognitivo do outro e nos colocarmos no lugar dele, criando reciprocidade. O terceiro é a capacidade de contar histórias, passando adiante experiências impregnadas da vivência singular de cada um. A afetividade é parte fundamental desses três “presentes”. No Sarau, todos concordaram: PKM é um processo impregnado de afetividade.

Podemos ver no modelo proposto por Levy que as conversações, têm um papel central na construção desse “processador social”. Nelas, também colocamos nossa carga afetiva. Mesmo nas decisões ou ações ditas “racionais”, sabemos hoje que as emoções são fundamentais. O livro O Erro de Descartes é um dos mais populares a defender essa idéia. Nele Antonio Damasio propõe o conceito de emoções primárias e secundárias. As emoções primárias são controladas pelo sistema límbico, mais primitivo, que abriga disposições inatas a estímulos. Seriam emoções mais instintivas. Já as emoções secundárias envolvem categorizações de representações de estímulos associadas a respostas passadas que foram avaliadas como boas ou ruins. Então PKM é um tema que diz respeito não só a como nos organizamos e geramos conhecimento, mas ao nosso emocionar diante do mundo, das conversações e das vivências que vamos acumulando.

Fabiano Morais propôs conversarmos a partir do processo de PKM proposto por Levy, e com essa base nossa conversa fluiu.

O processo começa já com um grande desafio: a gestão da atenção. Ela está relacionada à habilidade de definir interesses e prioridades, manter o foco e ter sempre em mente o grande quadro daquilo que se quer produzir. Nesse início de processo é preciso ter em mente conhecimentos adquiridos e desejados. Veio à tona então a questão da busca de sentido no trabalho. A gestão da atenção costuma ser fácil quando estamos engajados afetivamente numa tarefa com um sentido maior.

Bárbara Dieu contribuiu com uma pesquisa recentemente publicada que joga mais luz sobre esta questão. O Idea Execution Audit procura investigar quanto as pessoas conseguem executar seus projetos e o que as afasta de conseguir essa “façanha”. Um dos dados interessantes é o fato dos e-mails serem um dos maiores fatores de distração. Esse fato foi apontado durante o nosso encontro. Alguns de nós, inclusive, evitam sistemas de alerta de e-mails e twitter por essa razão.

A segunda etapa proposta por Levy é a conexão com fluxos valiosos. Considerando que a conectividade crescente faz com que os fluxos sejam cada vez indomáveis, podemos dizer que o processo de PKM começa com a busca de um delicado equilíbrio. Ao mesmo tempo em que gerimos nossa atenção, precisamos estar conectados aos fluxos que, sim, podem nos “invadir”.

No Sarau, isso nos levou a uma discussão muito interessante sobre a sincronicidade. Vários de nós já tinham enfrentado a situação de entrar no twitter, no facebook ou em outra rede social exatamente no momento em que era postada a informação de que precisávamos. Assim como nos encontros presenciais, em que por vezes um amigo tem exatamente o contato de alguém que devemos encontrar, a conexão virtual com um certo fluxo positivo de encontros nos leva onde queremos chegar. Então talvez haja um grande componente intuitivo no processo de PKM.

Mas, voltemos aos passos de Levy e ali estamos coletando, categorizando fluxos de dados e gravando ma memória de longo prazo.

Bom, nesse instante voltamos nossa atenção para o tema das ferramentas.

“Ah, eu adoro ferramentas”, diz Fabiano. Unanimidade na sala. Ferramentas são um enorme apoio, mas o desafio é criar um ambiente pessoal de aprendizagem compondo todas elas. Na pesquisa indicada pela Bárbara, por exemplo, fica claro que muita gente ainda usa o velho e bom caderno. A gestão pessoal do conhecimento é, assim, uma colagem criativa de ferramentas, anotações e encontros on line e off line. É um mashup muito pessoal.

Usar o Zotero, para organizar, tagear e acessar arquivos, ou o Mindomo para mapear o que estamos pesquisando, usar o pomodoro para fazer a gestão da atenção… ferramentas são uma paixão fácil, ao compartilhá-las, experimentamos um clima divertido de colecionador de carros ou de troca de figurinhas. São brinquedos cognitivos contemporâneos.

Passamos então para as fases finais do ciclo: síntese, compartilhamento e comunicação. Alguém questiona: a síntese é algo pessoal ou está no “entre”? A wikipedia, por exemplo, contém sínteses, mas não é um ambiente que podemos chamar de pessoal.

Então surge uma idéia interessante: o mais importante é a síntese pessoal colocada em fluxo para gerar novas sínteses coletivas e ser modificada no grande processador pessoal que Levy menciona.

“Estamos numa época de intérpretes e não de compositores”, diz Fabiano. A síntese é um momento de expressão de uma dada singularidade, mas é o compartilhamento que amplifica esse olhar e possibilita a interpretação, jogando o conhecimento num processo complexo e criativo de transformação. Isso acontece na web, mas acontece especialmente nas conversações e nos bons encontros.

Fechamos refletindo sobre por que a gestão da atenção é um tema tão importante hoje. Fabiano trouxe, então, seu conceito de nowmadismo. Num mundo em crise, em que acontecem mudanças tão fortes na agenda coletiva e onde emerge um senso de urgência gigantesco, o agora (now) “engorda” e o futuro “emagrece”. “A gente não vai chegar a lugar algum se não viver o agora com qualidade” e, para isso, o PKM é essencial, ele nos ajuda a concretizar a contribuição singular de cada um, ele nos ajuda a construir, aqui, agora e com a nossa rede, essa nau para o futuro.

Semana que vem trem mais! A programação está no site da Dobra. Sejam bem vindos!

Primeiro Sarau de Idéias 2011: Vínculos presenciais e Virtuais

“Sugiro que denomine os próximos encontros de “conexões humanas”. É bem apropriado, penso eu. Tivemos um bom papo “antigo de vizinhos de muro” onde todos se vêem enquanto falam. Isso não é incrível?! Coisa moderna “o velho”.”

Assim comentou o Eduardo, um dos convidados do primeiro Sarau. Vibração comum entre pessoas que mal se conheciam. Conversa sem muita teoria, a partir das questões e emoções que estavam na sala.

Nossos moderadores eram o Alexandre Alves, do Instituto Inovação, e o Luiz Bouabci, da MOB Consult e o tema era a questão do vínculo nas redes presenciais e virtuais. Onde ele ocorre?

A enxurrada da hiperconexão

Bárbara relatou a sensação de “enxurrada virtual” que ela vive trabalhando com redes sociais. Muitos têm a mesma sensação. Então ao mesmo tempo em que essas conexões trazem um alargamento das possibilidades de encontro, elas trazem uma certa sensação de afogamento.

Para Luiz Bouabci, a hiperconexão que hoje de certa forma nos desorganiza, vai começar a se estabilizar, vai gerar padrões e aí, talvez, a gente tenha esquecido práticas ancestrais perdidas por uma certa uniformização gerada pela hiperconexão. Qual o valor da desconexão? (Eu pessoalmente adorei essa pergunta).

Esse início deu o tom do nosso encontro. O “velho” é coisa moderna: as tribos, as fogueiras, as conversas olho-no-olho. A experiência presencial é estruturante do vínculo, ela traz uma experiência e uma afetividade que dificilmente podem ser reproduzidas online. Tem algo de integridade, diz o Luiz Bouabci. No virtual não vivemos os cinco sentidos.

Redes são grupos humanos

Rita Monte então contribuiu recuperando esse fundamento do humano: hoje as pessoas buscam um sentido existencial para aquilo que fazem. As pessoas se conhecem e criam vínculos a partir de perguntas de profunda conexão que mobilizam uma energia coletiva de grande clareza.

A rede se constrói na medida em que a possibilidade de feedback vai se tornando mais concreta, na medida em que dizemos o que pensamos, comentamos a idéia do outro, gostamos ou desgostamos do que ele diz. As dinâmicas de grupo vividas nas redes sociais são, em grande medida, as mesmas dinâmicas de grupo estudadas por Moreno no início do século passado. Seus sociogramas são os precussores dos diagramas de análise de redes. A complexidade que se coloca é em parte a complexidade das relações humanas que sempre existiu, permeada por fantasias, medos e desejos.

Vínculo e propósito

Os vínculos então se formam a partir do que Moreno chama de Projeto Dramático Comum e que no grupo presente foi chamado simplesmente de propósito.

A perenidade do vínculo depende da perenidade do propósito comum. Daí a dificuldade das empresas na rede. Qual o propósito de uma marca além da sua própria perpetuação? Como ela se conecta com propostas que já estão presentes na rede?

“Ah, mas eu não sigo marcas, só pessoas.” Comenta alguém. Muitos concordam.

“O desafio é ser conscientemente social dentro do seu pensamento e do seu propósito” e esse mesmo pensamento se coloca para pessoas, para grupos e para marcas.

Na prática

Alexandre provoca: “mas como levar para o concreto, para os nossos locais de trabalho e para as nossas redes pessoais?”. Com vários casos de sucesso e insucesso presentes na sala ele propõe que precisamos aprender a transgredir dentro da norma, empurrando os limites do nosso ambiente. A rede tem um ritmo próprio e a organização também tem um ritmo próprio, quem modera está entrelaçado nessas duas dinâmicas. De certa forma, é um grande negociador entre dois mundos que têm lógicas diferentes.

A rede vai se formando em movimentos sucessivos que muitas vezes são imprevisíveis. Sérgio Storch dá o exemplo do grupo PNBE (Plano Nacional das Bases Empresariais), que deu origem à AKATU, ao Ethos e ao Nossa São Paulo. Quem saberia onde isso ia dar? É uma potência que emergiu daqueles encontros e daqueles vínculos que aconteceram no PNBE.

Essa constatação muda até mesmo a tipologia da gestão do conhecimento. Na rede social de uma empresa, por exemplo, existem os consagrados conhecimentos tácitos e explícitos, mas também os conhecimentos emergentes, que só podem ser percebidos nesses ciclos sucessivos de leitura do que acontece de fato naquele lugar (presencial e virtual) com aquelas pessoas presentes.

“O problema é que queremos controlar isso”. Não sabemos outro modo de fazer porque somos a geração dos migrantes colaborativos, coloca Alexandre.

Queremos novas teorias para tudo quando, na verdade, já havia redes de mobilização econômica muito antes das redes sociais. A Quermesse da igreja de interior talvez seja um exemplo tradicional de crowdfunding: ela é um evento em torno do qual as pessoas se articulam para gerar valor. Na Quermesse acontece uma experiência multi-sensorial, acontece movimento econômico e acontece o vínculo.

Papéis na rede

Carlos trouxe então sua contribuição a partir da moderação de redes formadas na Rhodia nos anos 90, sem internet, na forma de comunidades de prática. 1% das pessoas que participavam como doadores de conhecimento, 9% eram cooperadores, ou seja, buscavam e recebiam conhecimento e 90% eram esponjas, que ficavam ali apenas para absorver conteúdo.

Existem muitas teorias de papéis na rede, mas Luiz Bouabci fez questão de salientar que esses papéis não são fixos e que os percentuais não se aplicam a qualquer tipo de rede. Numa rede onde decisões que afetam a todos precisam ser tomadas, por exemplo, essa proporção certamente mudaria. “

“Isso é ok, mas e se forem sempre as mesmas pessoas nos mesmos papéis”-  pergunta Paula. Rose comenta: se há feedback, os papéis podem circular, a rede fica mais dinâmica, assim como em qualquer grupo humano.

Voltamos para a tribo. Estamos humanamente conectados. Somos auto-experimentos de conexão.

Post de avião: primeiras ressonâncias da #CICI2011

Vivemos em rede e isso nos persegue para além de todos os relógios e ruas impermeáveis. Estamos conectados, acessíveis, ativos. Tudo é possível.

A comunicação vai criando frestas em antigas estruturas. Um prefeito que ouve os cidadãos via twitter, uma carta mágica que une cidades educadoras, a tradução perfeita para o insight quando Tião Rocha fala que é clarão!

Encontros. Esse é o maior efeito de estar na #cici2011. Jovens ativistas com a assertividade da geração Y temperada por uma esperança vertiginosa no encontro de @webcidadania. Tecnólogos cuja mente acelera a 1000 por hora diante de possibilidades infinitas. “Nunca me desconecto, diz @fe_cabralis ”.

Florestas digitais sendo plantadas no Acre por pessoas como @andreazilio, um maranhense balançando o cartão de Christakis com o logo de Harvard. “O Brasil precisa conhecer o Brasil.”

Gil Giardelli soltando seu mantra-trem-bala-digital sobre a platéia boquiaberta. Rose Vianna dando um beijo em Fritjof Capra.

Ligação direta do virtual com o real. É o que acontece ali, onde @migos se tornam amigos (ou não).

Transformar o bairro em um país e o país em um game, no jogo de @cacaug (Guarnieri) e @Augustodefranco. (Já que vamos ficar vidrados no celular, que ele nos lembre sempre do jogo da vida).

A sabedoria de Jaime Lerner falando para a platéia como se fosse num bar. A gentileza de Fritjof Capra ofuscando a dureza de Rifkin. Nicholas Christakis dobrando-se em riso diante da platéia lotada. Estamos num Brasil mítico, onde o mundo imagina que tudo é possível.

O Open Space com @Jerry Michalski, o homem de cérebro aberto. O encontro com @fmorais e @renatalemos, casal que se formou ali mesmo, do virtual para o real, no ano passado.

A E_R experimentando com pessoas de verdade no Mini-Curso sobre Redes, muito além de uma sequência de comentários no Ning. Os mais novos da escola, como o Rafael Reinehr,  mostrando cara e coragem no like a TED. Conteúdo maior do que a forma. Dos mais velhos, fazendo falta figuras como @lalgarra e @luizdecampos.

A CICI é uma pequena saga pelas iniciativas de reinvenção do mundo. O tempo se acelera: esse ano foi mais de 365 dias melhor do que o ano passado. Era difícil escolher.

Twitter streams intermináveis.

@ETC s por todo o Brasil.

Efeitos reverberando ainda agora.

Ano que vem: de novo.

O que eu entendi do que o Dalton disse

Toda vez que entro na escola onde faço Dança, me deparo com um cartaz que diz “O que eu entendi do que o Tom Zé disse”. É o título de uma peça de teatro que aconteceu em 2005.cartaz de Thiago Ventura

Sempre fui fascinada pela figura de Tom Zé, acho que ele representa algo incrível na nossa música, é ao mesmo tempo um gênio e um incompreendido. Quase desistiu da carreira para trabalhar no posto de gasolina de um primo e foi resgatado por David Byrne, já a caminho da “bomba”. Tom Zé descobriu novas ferramentas de fazer música, misturou tantas outras, criou e cria sem pudor de fazer misturas.

Mas estou falando dele por quê? Bom, hoje tive uma conversa com o Dalton Martins, estudioso das redes sociais, figura de pausas lentas e grandes reflexões. Quando cheguei em casa imaginei esse mesmo cartaz dizendo “O que eu entendí do que o Dalton disse”. Não, o meu amigo não vai trabalhar num posto de gasolina, ele vai muito bem obrigado, mas estávamos conversando sobre novas ferramentas de pensar. Conversávamos sobre a gestão da co-criação de redes ou a co-criação da gestão de redes.

Extrativismo x poética

Acontecem algumas coisas curiosas hoje em dia com o tema das redes. Existe uma visão “extrativista”, que procura verificar como tirar o máximo das redes (e portanto dá relevância para a contagem do número de hits, acessos, tempo de acesso, etc) e existe uma visão mais poética, que observa a emergência de um novo jeito (mais livre e descentralizado) de ser humano. Claro, existem “n” outras visões e combinações de visões, mas essas duas estão em pólos opostos do espectro do entendimento de redes.

Quando se fala de inovação aberta, por exemplo, muitos se perguntam “como a rede pode fazer a minha empresa ser mais inovadora?” e poucos se perguntam “o que está emergindo na rede da qual a minha empresa faz parte e qual o papel que queremos ter nisso?”

A questão é: vender a primeira visão é muito mas fácil do que vender a segunda e a venda injeta dinheiro e energia na rede, viabiliza reflexões, viabiliza a criação do novo. Se o Tom Zé tivesse virado frentista, caros amigos, todos teríamos perdido. Então como vender essa poética tantas vezes incompreensível e fazer projetos que partam desse princípio?

Governança de redes

Não existe um modelo de governança de redes que funcione a priori. As redes são multiformes, complexas, contextuais e, para piorar, podem ser analisadas de várias maneiras.

Podemos olhar a configuração estrutural de uma rede, podemos observar sua dinâmica ou podemos analisar sua semântica (ou seja a estrutura das conversas que acontecem nela). Podemos também combinar essas diversas visões e análises, entrando então num campo exploratório onde talvez só Hans Staden tenha se aventurado. O analista de redes pode ser um Deus ou ser comido pelos canibais, como é o caso de alguns amigos que têm sido os mensageiros de más notícias que as análises de redes trazem para seus clientes.

Mas a questão não é só visualizar, a questão está em compreender se é ou não possível (ou como é possível) articular, modelar e gerir redes. A questão está na governança.

Há algum tempo, eu disse para uma cliente que o termo “gestão de redes” talvez não fizesse sentido. Depois de refletirmos juntas, ficamos realmente intrigadas com essa questão sem resposta.

Em relação a isso, “O que eu entendi do que o Dalton disse” (e o que eu disse a partir do que ele disse), é que sim, é possível construir uma governança de redes, embora usar o termo gestão talvez seja inadequado.

Por que não gestão de redes?

Basicamente porque o termo gestão vem atrelado a uma série de ferramentas e modelos que não se aplicam às redes. Se vamos, por exemplo, fazer a gestão da aprendizagem em rede de um grupo, o que vamos utilizar? Modelos de gestão de projetos? ROI?

Parece-me que as ferramentas estão por  inventar e talvez não possam ser reduzidas a um modelo ou uma fórmula.

Se por um lado não há modelo, por outro há um grande espaço para a modelagem. E qual é a diferença? O modelo é estático, a modelagem acompanha o desenrolar dos acontecimentos, ela torna possível orientar o processo, estabelecer um modo de governança e, sobretudo, estruturar grupos de diálogo que possam articular e ajudar a fazer a governança da própria rede.

Existem muitos modos de estabelecer o funcionamento desses grupos. Eu assistia os desenhos do Dalton se formarem sobre a toalha de mesa do restaurante: círculos, flechas, grandes aros. Hoje há toda uma tecnologia de conversações que, combinada às tecnologias de análise de redes, pode ser extremamente poderosa. Para quem? Para ampliar o poder da própria rede  para realizar seus objetivos.

A rede não está a serviço de nenhum gestor, por isso também o termo “gestão de redes”, que carrega uma certa centralização, parece um contrasenso.

Mas o poder disseminado parece indomável, é temeroso, não pode ser capturado. Nesse caso, entretanto, a realidade é mais simples do que a ficção. Quando há o auto-engajamento, o poder disseminado é extremamente criativo e pode, sim, ser observado e moderado! A rede recebe propostas, deseja ajudas e pode gerar energia para colaborar em propostas desde que seu poder seja respeitado. A rede aprende.

Como medir a aprendizagem social?

Essa é uma pergunta que não quer calar. Como sempre, os americanos do norte saem na frente para discutir o assunto.

Faço parte de uma rede de intercâmbio de conhecimentos sobre aprendizagem social a convite de um amigo canadense. Nessa rede, muitos profissionais da área de treinamento trocam informações sobre como “vendem” e fazem a gestão das iniciativas de aprendizagem social que estão liderando em diversos tipos de organizações, de escolas a grandes empresas.

Como vender e medir muitas vezes são assuntos atrelados no mundo das organizações, há um caminho muito simples e lúcido que propõe o seguinte: acompanhar o desempenho de quem aprende socialmente para realizar suas tarefas, pois a aprendizagem social, em última instância, é dirigida pelo indivíduo que busca maior facilidade para realizar suas tarefas em busca de melhor performance. Este é o caminho defendido (sempre em beta) pela Internet Time Alliance, por exemplo.

Bom, é uma visão bem pragmática (é o que diria Dalton, acho). Mas hoje falávamos de um outro ponto, falávamos da beleza de observar uma rede conforme ela se desenvolve, tirar fotos e mais fotos, observar imagens, coletar números e perceber a dinâmica da sua configuração. É como acompanhar o desenvolvimento de um jardim, muito mais do que medir a altura das árvores.

Existe uma ecologia nas redes. Quando se fala em formar redes, o processo também é o resultado e o recorte estático no tempo pouco diz do caminho percorrido. Ao ser fotografada, a rede já se modificou, as árvores já cresceram. Ela é contextual, dinâmica e inquieta, passa por momentos de diversificação e momentos de condensação, só pode ser entendida a partir da compreensão das conversações que nela acontecem e de como as pessoas se juntam e se separam em torno dessas conversações. Certamente o Google Analytics não vai oferecer essa informação a ninguém.

Então “o que eu entendi do que o Tom Zé disse” é que vale a pena buscar novas ferramentas de pensar, de fazer música, de fazer teatro. Talvez a gente tenha que misturar muitos instrumentos e tonalidades diferentes pra não virar frentista.

Redes Sociais, Aprendizagem e o Do-in Antropológico

O tema do último encontro no JuntoSP, dia 4 de dezembro, foi a relação entre redes sociais e aprendizagem. Para mediar a conversa sobre esse tema, convidamos Drica Guzzi e Dalton Martins, do LIDEC da Escola do Futuro USP. A equipe do LIDEC coordena diversos projetos de inclusão digital em todo o país, inclusive o Telecentros.br, do governo federal e nos trouxeram uma visão muito interessante e artesanal da construção de redes sociais. Quer saber como? Vamos em frente.

Perguntas de Partida

Judite Wey nos lembrou de algumas questões colocadas no livro Negócios E-mocionais, de Nicola Philips, que menciona como as redes mudam as noções de profundidade, ritmo, espaço, e tempo. Segundo ela, inovar é um processo de aprendizagem, mas que profundidade é possível ter? Em que ritmo?

Então começa a avalanche: privacidade, ativação de rede, redes no mundo corporativo, avaliação do processo de aprendizagem em rede… todos esses temas a partir de quem estava presente aqui.

Começando pelo começo

Drica e Dalton começaram falando um pouco sobre alguns perigos. O primeiro deles é a pautar a discussão sobre a criação de uma rede social corporativa em ferramentas. As ferramentas são dispositivos que carregam um processo e uma cultura, o que muitas vezes é negligenciado. Idealmente, a própria rede deveria decidir as ferramentas mais adequadas para si, tendo em vista suas necessidades de troca e seus modos preferenciais de conversação. Se isso não é possível, é preciso considerar que, de qualquer forma, esses padrões estabelecidos são o ponto de partida cultural para a criação de uma rede social e precisam ser considerados.

Além disso, o uso das ferramentas de redes sociais implica uma mudança de lugar importante para as ferramentas de gestão numa organização, porque não é possível controlar, apenas influenciar uma rede.

Isso gera uma enorme ansiedade que só pode ser acolhida mediante a realização de paradas reflexivas, onde a equipe de gestão observa o que está acontecendo na rede para, então, definir suas ações. Nessas “dobras”, as ferramentas de mapeamento são grandes aliadas, pois possibilitam a visualização do que está acontecendo.

Além disso, é preciso considerar que a ferramenta é apenas um dos elementos do ecossistema de aprendizagem e trabalho de um coletivo (seja ele uma organização, uma comunidade ou uma rede de facilitadores de inclusão digital). Se os demais elementos do ecossistema não forem afetados, não vai emergir um modelo colaborativo de trabalho.

Um elemento-chave é a confiança. Mas nem a confiança garante nada. A colaboração é algo emergente. “é uma transição que precisa estar em pauta” coloca Dalton.

Como aproveitar a potência das pessoas estarem em rede?

Entramos então no tema da escuta e da produção de sentido.

Por que estamos começando a trabalhar em rede? Qual o sentido da rede que estamos criando? Para que ela existe?

É preciso escutar o que a rede diz sobre si mesma, as escolhas que faz espontaneamente e possibilitar que ela reflita sobre para onde quer ir. Quando se parte, por exemplo, de uma expectativa de participação ou de produção específica, há um risco enorme de frustração.

Essa escuta da rede é algo delicado e sofisticado. É um tempo que muitas vezes negamos ao processo e que acaba comprometendo a possibilidade de maturação da rede e de seus gestores, aqueles que fazem sua artesania. Sem ler o que está emergindo, não é possível identificar a melhor forma de influenciar a rede.

Mas quem é o artesão da rede?

Quem cuida desse tempo de reflexão?

Drica coloca: trabalhar com redes é enxergar zonas que vão se iluminando. Não é possível, por exemplo,trabalhar com categorias pré-formatadas. Muito se fala dos hubs da rede, dos grandes conectores, por exemplo, mas há pessoas que têm um papel mais sutil, que sequer aparecem num mapeamento, pois são influentes mas estão offline.

Há também um grande trabalho de encontrar o comum da conversa e ajudar as pessoas a se conectarem a partir desse comum. Sobre o que as pessoas querem conversar? É uma pergunta que muitas organizações não se fazem quando implementam ferramentas de rede e que somente a própria rede pode responder.

“É preciso afirmar o que já existe, o que é espontâneo, aquilo de que já se fala.” – Coloca Drica.

Vivemos então um paradoxo, ao mesmo tempo em que a rede gera velocidade, gera essa necessidade de calma, reflexão e análise.

Competição e colaboração são modelos excludentes?

Nesse tipo de contexto, a competição muda de lugar. Ela vai acontecer entre reputações, na diferença dos resultados atingidos, na diferença da contribuição dada por cada um.

O modo de produção do software livre, por exemplo, se baseia em desafios relevantes, reputação (reconhecimento), busca do bem comum e o engajamento pelo pertencimento.
O valor das pessoas dessa rede se mede por sua reputação, pelas soluções encontradas. Essa reputação, por sua vez, se baseia na dedicação a projetos desafiadores que foram escolhidos livremente pelos integrantes da comunidade.

Existe cooperação, mas existe também uma competição por reputação. Quantas pessoas te seguem? Quantas pessoas usam o código que você gerou?

“A colaboração não é fofa” – coloco eu.

“Nem hippie” – completa Dalton.

O que muda no Business Intelligence?

Muitas vezes as ferramentas de BI encaram o funcionário como uma fonte de informação, numa perspectiva extrativista. Formatam, padronizam relatórios e esperam que sejam preenchidos por quem está na ponta. Mas o Funcionário é mais do que um banco de dados, ele cria, ele pode ser uma fonte de taxonomia, ele pode ajudar a organização a criar novos termos e formas de entender seu cenário competitivo, por exemplo.

“No relatório, há um grande risco da pessoa se desinvestir.” – coloca Dalton

Daí surge toda a discussão da folksonomia, que nada mais é do que uma taxonomia que emerge a partir do coletivo (os folks). Há uma sabedoria em ser flexível para integrar códigos e dar parâmetros, mas permitir ao mesmo tempo a expressão de cada um.

Existe também uma pressão natural das novas gerações pela transparência e o acesso à informação, pois isso dá base para a criatividade e a “tal” da inovação. A informação da rede volta para a rede, criando um ciclo virtuoso. Essa pressão, vai colocar as organizações num lugar muito delicado, em que se busca um balanço entre disponibilizar e reter. Ying e Yang, o Zen da gestão de redes.

E como tudo isso influencia a aprendizagem?

A aprendizagem passa a acontecer muito mais entre pares (P2P) e a depender de filtros que são subjetivos. As pessoas são o filtro de relevância. Quem indicou a informação? Qual a reputação dessa pessoa? Claro que há uma questão geracional. Hoje, se o professor não estabelece um ambiente de troca com o aluno, este busca referências em outro lugar. Ao mesmo tempo, existe um desejo de acessar o mais experiente, aquele que entende e, portanto, tem mais reputação.

O aprendizado acontece de forma mais inesperada, mais rizomática e inesperada. Ao mesmo tempo, há produções, como os softwares, que são complexas. Então é necessário ter um alinhamento.

O alinhamento e os padrões são estabelecidos de forma orgânica, o que é facilitado velocidade de feedback que a rede social possibilita. É o que acontece nas comunidades de desenvolvedores.

Ao mesmo tempo, o aprendizado é mais experimental, acaba acontecendo em Beta permanente. Estamos o tempo todo produzindo e alimentando nossas redes de aprendizagem.

Fechando… ou não

Dalton, “o trabalho de quem faz a gestão do processo é cuidar da ansiedade. É uma espécie de do in antropológico.”

Drica cita Rogers: “os indivíduos são redes de crenças e desejos.”

Eu fecho este post com uma reflexão antiga: a palavra tecnologia vem do termo techne, que queria dizer arte e técnica ao mesmo tempo. A tecnologia seria, então, o discurso da arte. Será que criamos nossas redes com essa visão?

Metadesign e Inovação

Quarta passada tivemos mais uma conversa interessante aqui no JuntoSP. Era para ser uma conversa sobre Metadesign, mas o tema da Inovação parece mesmo ser o que deixa os corações e as mentes intranquilos. Todo mundo quer entender.

Nossos convidados foram o Caio Vassão e o Luiz Algarra, além de executivos, profissionais de comunicação e design, parceiros da Dobra, enfim, uma mistura bem interessante.

De onde vem o termo meta?

Segundo Vassão, o primeiro termo com esse prefixo foi a Metafísica. Diz a lenda que foi uma forma de classificar os livros da filosófia primeira de Aristóteles, que não tinham nome. Como ficavam após (meta) os livros de Física, foi criado o termo metafísica. Mas a palavra metafísica tem decorrências importantes. Ela remete à questão da ontologia, ou seja, das próprias categorias de pensamento que utilizamos para refletir sobre algo. Trata também da possibilidade de adotarmos a posição do observadores de nossas próprias vidas: uma meta-posição.

Para mim, a pergunta de Maturana, “como fazemos o que fazemos?” é a grande e poderosa meta-pergunta. Podemos nos perguntar sobre como fazemos a física, como trabalhamos ou como fazemos o design dos espaços que habitamos. “O Metadesign é o projeto do próprio desenho de projeto”, diz Caio.

Ele deu então o exemplo do programa metafont (ou tex), um sistema de editoração para programar fontes. Quem programou o sistema que programa fontes, é o metadesigner.

Tentando fazer uma imagem, é como se a vida tivesse layers e fôssemos subindo e subindo para níveis cada vez mais altos para observar o que fazemos. Esses layers, coloca Caio, são os níveis de abstração. Ser um metadesigner é se colocar num nível mais alto de abstração.

Metadesign e sistemas complexos

Quando nos deparamos com sistemas complexos, como uma organização ou uma comunidade, por exemplo, não é possível criar um projeto fechado. O sistema está o tempo todo mudando e se adaptando. O metadesign cria então um ambiente de decisões composto de algumas diretrizes básicas, critérios e regras que facilitam a vida de quem atua dentro do sistema. Não são parâmetros de controle, mas operadores para atuar no sistema que são validados ou não mediante o uso.

O princípio por trás disso é: elementos simples podem gerar o complexo ou, revertendo o raciocínio, é possível encontrar elementos simples que ajudem a operar num sistema complexo. O metadesign procura identificar esses elementos simples, criando o que Pierce denomina sistema categórico oportuno.

Critérios compatilhados para operar num sistema complexo: é mais fácil dizer do que conseguir, mas eles podem ajudar a responder positivamente a pergunta: é possível projetar a complexidade?

Algarra então apontou uma distinção fundamental: o que nos torna humanos é o fato de conversarmos sobre esses critérios, ou ontologias. Esse é um dos fundamentos do conceito de Inteligência coletiva, que nasce em Bateson (Steps to na Ecology of Mind).

Parece duro, “cabeçudo”, ultra-reflexivo, mas então foi trazido um conceito interessante para alimentar a discussão: o de homo ludens. De acordo com esse conceito, a base da cultura é a brincadeira. O que nos torna humanos, então, é a nossa capacidade de brincar com ontologias e conceitos, ou seja, brincar com o desenho de como queremos viver o que vivemos. Essa me parece uma idéia preciosa: brincar é uma capacidade talvez esquecida, mas fundamental, pois nos leva e rever, combinar e gerar conceitos de forma criativa. Vivemos o que somos capazes de enxergar, ou o que somos capazes de conversar. Brincar com conceitos que fundamentam o nosso viver enquanto conversamos seria metadesign.

Foi a partir daí que começamos a falar de inovação.

O que é inovação afinal?

Algarra constrói a partir de Maturana: a inovação surge para conservar algo que queremos conservar. Queremos conservar um modo de vida, a possibilidade de ter energia acessível, a possibilidade de lidar com recursos escassos e mesmo assim ter conforto, queremos conservar os negócios de uma organização. É a partir daí que tudo se articula.

Vassão sugere: inovar é manipular ontologias. Podemos fazer isso top down, a partir de categorias pré definidas, ou bottom up, ao observarmos os acontecimentos e criarmos ontologias a partir dessa observação. Para Caio, esse segundo caminho é muito mais inovador.

Inovação seria então “afrontar as fronteiras cognitivas da realidade que construímos”. Twittei a fala do Caio. Paulo Ganns( @pganns sugere:) “Romper no lugar de “afrontar”?”. Bom, talvez inovar seja “dissolver as fronteiras cognitivas da realidade que construímos.”

Mas por que inovar?  De onde vem esse desejo?

Novamente voltamos ao ponto do encontro anterior: o porquê da inovação.

Foram abordadas então duas visões sobre a origem da nossa motivação para a ação: a reação (motivação negativa gerada por uma percepção de erro) ou afeição (segundo Deleuze, é o afeto que nos move). Quem trabalha com inovação sabe muito bem que existe uma grande diferença entre essas duas motivações!

Inovar em reação não é a mesma coisa que inovar em busca de um caminho indicado pelo afeto e pelo desejo. É muito mais difícil gerar inovação radical a partir do primeiro caminho, quando a decadência de algo já é eminente mas, sim, há muitos que se movem somente diante desse tipo de situação. Estamos dentro da caixa.

Alguém diz então: vivemos uma situação de alienação, de falta de consciência de onde estamos, fica difícil estar conectado aos próprios afetos quando se está nesse lugar.

Pensar fora da caixa? Qual caixa?

A caixa seria essa ontologia, essas categorias de pensamento que nos habitam sem que tenhamos consciência e condicionam o que somos capazes de enxergar. Uma conversa de metadesign abre essas caixas e essas categorias para refletir e brincar com elas. Como diria Maturana: eu quero conservar esse modo de pensar?

A inovação é sempre uma coisa boa?

Entramos então numa conversa sobre o binômio inovação e ética e voltamos ao começo para pensar a inovação num sistema complexo (as comunidades em que vivemos).

Num contexto complexo, uma inovação desencadeia uma série de reações sistêmicas. Vassão contou o caso do pocket car, projeto do qual participa. Pensar um novo tipo de carro significa repensar toda a cadeia produtiva do carro. Se o motor for ultra-simplificado, o que acontecerá com os empregos dos metalúrgicos que fazem motores? Se os carros forem compartilhados, o que acontecerá com as companhias de seguro?

Parece-me que essa idéia é muito  interessante: a inovação começa, na verdade, depois que um novo produto ou ação é lançado. Ela se multiplicará nas ações que teremos que realizar para lidar com as conseqüências sistêmicas do que lançamos.

Como surgem inovações na cultura?

A inovação se propaga através de novos conceitos que vão penetrando e se disseminando numa dada cultura. Pode ser um novo produto, mas pode ser simplesmente um conceito novo com que começamos a operar.

Alguém pergunta: vem de uma nova necessidade? Ou nós geramos novas necessidades?

Quem precisava do celular antes dele existir? A necessidade parece ser mais uma conseqüência. A inovação surge, acostumamo-nos ao que ela nos oferece e então a necessidade de consolida.

Mas não é necessário que a inovação seja um novo produto. Ela pode ser simplesmente um conceito, um novo modo de viver. (O termo “ficar”, por exemplo, foi criado há menos de 20 anos para denominar, enfim… relações mais instantâneas)

Esses conceitos facilmente replicáveis que vão alterando nosso viver são as memes.

A inovação é, então, um agenciamento de possibilidades. Se você não entendeu, não se preocupe, se ficou curioso, leia um pouco de Deleuze, mas é mais ou menos assim: as possibilidades são vetores que estão disponíveis, alguém ou algo encontra uma intersecção ou uma combinação nova entre essas possibilidades e, voilá, eis a inovação. (Oferta, já existia, comparação já existia pelo menosdesde as fiscais do Sarney, web veio a existir. Oferta+comparação+web=Buscapé).

Estou simplificando, mas vale, pois nos remete à importância de estarmos atentos aos acontecimentos que emergem à nossa volta sem categorizá-los a priori, permitindo-nos pensar em novas ontologias.

A inovação é experimental, diz Vassão.

Sim, vivemos em Beta.

Mariana Gogswell, outra colega por aqui coloca: Como desenvolver os recursos emocionais para viver assim?

Boa pergunta!

Inovação aberta, Aprendizagem e Redes Sociais

Muitos acontecimentos nas últimas semanas. A Sociedade em Rede e a Educação, seminário promovido pela Vivo, a conversa no auditório da FGV dia 20, com Jay Cross, Paul Pangaro e Ignácio Munhoz, o encontro de Open Innovation com a Procter&Gamble, promovido por Stefann Lindegaard e pela Terraforum.

Como sempre, aqui vão alguns dos aspectos que me chamaram a atenção.

Há uma pergunta de fundo que atravessa todos esses eventos, encontros e conversas: como o viver em rede muda nossa forma de aprender e fazer negócios?

Um novo cenário de aprendizagem

Jay, com seu mapa de aprendizagem informal, mostra um mundo lúdico, colorido, cheio de opções. A terra ainda é plana, podemos criar outras imagens, mas o aprendiz protagoniza um ambiente de escolhas.

Mapa de Aprendizagem informal, recorte.

Se por um lado isso traz liberdade, traz também muitas dúvidas, incertezas e a necessidade de ter maior clareza do que se deseja. Daí a importância do tema da Gestão Pessoal do conhecimento (PKM, em inglês) e de novas formas de educação onde a escola passa a ser apenas um dos lugares de aprendizagem.

@LucianoPalma, no no Twitter, deu um depoimento interessante. Foi conhecer a nova escola da filha e a diretora fez questão de garantir que todas as redes sociais eram bloqueadas na sala de informática. Ou seja, a escola ainda não entendeu nada, apesar do incrível nível de conexão que tem hoje uma criança de 10 anos.

A discussão do homeschooling também se conecta a essa. Qual o nosso papel como pais? Como preparar nossas crianças para enxergarem e conseguirem navegar no rico ambiente de aprendizagem que hoje está disponível para elas? Quanto dessa educação deve acontecer em casa?

Um novo cenário de negócios

As organizações também se deparam com esse viver em rede. A Procter&Gamble promoveu um encontro para falar do seu ambiente de Inovação Aberta, o Connect&Develop. Apresentou um discurso muito afinado e um modelo maduro em cada conexão é única, ou seja, cada parceiro (e cada contrato) é visto de forma individualizada. Temas difíceis, tais como a aproximação de concorrentes em projetos de inovação aberta, a propriedade intelectual e a escolha dos parceiros em que a empresa vai investir e desenvolver foram abordados pelos executivos da P&G. Ser 2.0 toma tempo.

Um dos pontos mais curiosos do evento foi conversar com outras empresas presentes na platéia e perceber que ainda não sabiam como entender e se aproximar de um gigante. Mudar a própria imagem, tornando-se acessível para poder aproveitar as contribuições de uma rede talvez ainda seja um desafio para as grandes corporações que querem trabalhar com inovação aberta em países em desenvolvimento.

A cultura é hierárquica, “us pequeno

bedesce us grande”, como diz o concretismo dessa pequena ode ao subdesenvolvimento. Este é o ponto de partida.

Uma outra inovação

Nesse contexto, como modelar a inovação? Como fazer um design de processo que respeite as condições de aprendizagem social em rede?

Para Paul Pangaro, uma das grandes questões é a variedade. Ganhei dele um grande mapa de inovação que representa seu modelo, cheio de mecanismos de conexão e feedbacks. Sua leitura me levou a pensar sobre a necessidade de colocar o Design Thinking em perspectiva.

A variedade é uma das sutilezas importantes que o modelo de Pangaro traz para primeiro plano. Trata-se de encontrar, a cada passo do processo de inovação, a variedade necessária de pessoas, pontos de vista e experiências para atingir um dado objetivo. Mudam os objetivos, mudam as pessoas. Estou imaginando como fazer um desenho de processo a partir dessa perspectiva, já que não é simples mudar as pessoas envolvidas com um projeto ao mesmo tempo. Mas faz um certo sentido, a obra deveria ser mais importante do que os artistas.

Papéis no processo de inovação

Surge também a discussão da diferença dos papéis de gestor e empreendedor na inovação. Esta questão está presente tanto no livro de Stefan Lindegaard quanto no modelo de Paul Pangaro e na fala da P&G, que enxerga gestores diferentes assumindo em etapas distintas do processo, exatamente porque nem todos conseguem assumir esses dois papéis fundamentais.

Esse ponto é importante para se desenhar a gestão de pessoas em torno do processo de inovação. Se entendemos que esses dois papéis não podem ser assumidos pela mesma pessoa, deve existir uma mobilidade de um projeto de uma mão para outra, conforme ele evolui. Se não for assim, podemos ter o mesmo gestor ao longo de todo um projeto de inovação. Food for thought

Perguntas e mais perguntas

Para Paul Pangaro, as perguntas abrem novas possibilidades de linguagem nas organizações e, assim, abrem o caminho para a inovação. Semana passada, Algarra e Munhoz fizeram um “pergunticídio”, ou uma meta-reflexão, para serem menos trágicos, no Results On. Estar nesse lugar “meta” abre a rede de conversações da organização para o inesperado e introduz um outro tipo de consciência no processo a partir do momento em que podemos ser observadores de nós mesmos.

A inovação aberta precisa incluir espaços para essas perguntas e é possível fazer isso. Tudo depende do desenho das conversações que lhe dão forma.

e… as descobertas continuam.