criatividade

Por que estimular o pensamento metafórico?

Dentro do grupo da Semana Global de Inovação e Criatividade (WCIW), liderada pela canadense Marci Segall, estão compartilhados alguns vídeos interessantes do Professor Mark Runco. Um deles fala sobre a importância do pensamento metafórico. Vale a pena assistir. É um dos temas que nos levou até o MAP-SE. A WCIW é uma iniciativa colaborativa de comemoração da criatividade que acontece desde 2001, na qual qualquer organização ou grupo pode criar seu próprio evento. Muito bacana!

Analogical and metaphorical thinking by Mark Runco

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Gestão do desconhecimento (ou por que é mais difícil perguntar do que responder)

Vivemos um mundo de perguntas com um mindset de respostas.
Cada vez que começo um projeto de inovação fico pensando sobre isso e vejo a cara de impaciência da equipe quando venho com esse papo de “mapear perguntas”. Pra que trazer mais incerteza? Vamos trabalhar com a pergunta que a organização já nos colocou! O escopo já está definido.
Só que é fundamental.
Costumamos nos preocupar com a gestão do conhecimento, sem lembrar que na verdade é no desconhecimento e nas perguntas “que doem” que a inovação mora. Queremos cumprir o cronograma, entregar, queremos definir os produtos finais, mas evitamos a dor de encarar que não sabemos por onde começar e muitas vezes nos guiamos por velhas perguntas. Começamos a perder o potencial criativo de um time de inovação aí mesmo. Afinal, várias cabeças, se por vezes não conseguem chegar a um acordo sobre a solução, podem ao menos gerar uma grande diversidade de questionamentos.
Uma pergunta como “qual será o nosso modelo de negócios no futuro” é uma pergunta “grávida”. Guarda dentro de si tantas outras perguntas, mais específicas, mais definidas, mais instigantes, que é preciso abri-la para enxergar o território que se forma em torno dela. É um parto que precisa ser feito, mesmo que seja a fórceps ou cesárea. Se isso não é feito, corremos o risco de responder brilhantemente a pergunta errada, como coloca Clayton Christensen, no seu livro The Innovators Dilemma.
Isso pode ser feito de forma simples, através da construção de um mapa mental, por exemplo, e deve ser feito no início de um projeto de inovação. Assim, podemos escolher os territórios que queremos explorar e os territórios a serem retirados do projeto. Podemos também identificar sobreposições com perguntas que estão sendo respondidas por outros projetos na organização, de forma a garantir que as respostas que já foram encontradas sejam trazidas para a mesa de trabalho e que o time de projeto não “reinvente a roda”.
Normalmente não sou afeita a dicas, mas esta, realmente já estava madura faz tempo pra desovar aqui no blog.
Como diz minha sábia amiga Tereza Vianna: Antes de buscar respostas, precisamos melhorar a qualidade das perguntas.

PS: estava lendo um livro do Peter Pal Pelbart que tem a seguinte citação do Deleuze no prólogo:
“Ao escrevermos, como evitar que escrevamos sobre aquilo que não sabemos ou que sabemos mal? É necessaria- mente neste ponto que imaginamos ter algo a dizer. Só escrevemos na extremidade de nosso próprio saber, nesta ponta extrema que separa nosso saber e nossa ignorância e que transforma um no outro.”
Tudo a ver!

 

PS: a propósito desse assunto, vale a pena ler Keats sobre a capacidade negativa que é uma das bases do processo criativo. Viver é viver com perguntas.

http://www.brainpickings.org/index.php/2012/11/01/john-keats-on-negative-capability/

Inovação Aberta: Abrindo a Caixa Preta da Inovação

Estamos abrindo a caixa preta da inovação. Aliás, as mídias sociais estão ajudando a abrir muitas caixas pretas a partir de um modo de conversação mais aberto e livre. A questão da inovação aberta faz parte desse movimento. Ela não se resume a uma forma das organizações ampliarem a busca de idéias ou interagirem mais com clientes e potenciais fornecedores. Ela é parte de um movimento muito maior, de um Zeitgeist de abertura de campos livres de criação. Mas então o que nos ensina esse novo conceito? Se há a inovação aberta, existiria a “inovação fechada”?

instalação Black Box de Tom Friedman

Mês passado a Dobra fez um Sarau de Idéias sobre esse tema com o Caspar Bart Van Rijnbach e o Caio Vassão no JuntoSP co-working.

 

Inovação fechada?

Segundo Caspar, essa idéia fechada da inovação vem da Revolução Industrial e concretizou-se no conceito de propriedade intelectual que um dos pais da inovação, Tomas Jefferson, recusava. Essa concepção da inovação como algo que se protege e se encerra durou até os anos 90, quando a grande referência era a 3M e seus sistemas ultra sigilosos de desenvolvimento de produtos.

Só a partir do software livre surgiu um contraponto realmente forte a essa concepção. Richard Matthew Stallman, ou rms, fundador do movimento, prega que toda a informação quer se livre. Mas isso só começa em 1985, ganhando força ao longo dos anos 90 e sendo coroado ao entrar definitivamente no mundo dos negócios via marketing, com o Manifesto Cluetrain, em 1999.

Essa idéia de que pode haver um sistema produtivo altamente inovador baseado na ausência dos direitos autorais é, portanto, muito recente. Ela gera uma inversão radical: quem não abre seu processo de inovação vai perder tempo. É preciso trocar o conhecimento para multiplicá-lo.

 

Para que abrir?

Caspar faz também uma distinção entre inovação aberta e ideação aberta. A ideação compartilha, e portanto abre, os processos de solução de problemas ou de geração de idéias de uma organização, mas os grandes impactos da inovação aberta não vêm desse tipo de empreitada.

Para ter acesso aos maiores benefícios desse novo “modelo” ou “modo”, é preciso pensar em como a estratégia da empresa se desenvolve no tempo, esclarecendo para quê abrir e em que nível.

 

Lições do Software Livre

O desenvolvimento do softwares livre acontece com base no engajamento voluntário de talentos para a solução de problemas em benefício de uma comunidade (os próprios desenvolvedores e usuários). Ninguém recebe, mas todos podem usar. Faça o seu melhor e seja reconhecido. A auto-motivação é a chave, a reputação é conseqüência necessária do modelo.

Mas será que as organizações estão preparadas para esse tipo de engajamento livre e auto-motivado, ao menos no que diz respeito à inovação?

Será que a empresa sabe fomentar a inteligência da sua rede interna?

Do ponto de vista de gestão de pessoas é uma idéia radical que abala os sistemas de carreira e gestão de performance, para dizer o mínimo.

 

Inovação e Motivação

Para Caio Vassão, o tema central é: o que motiva a empresa a inovar? Como ela valida as inovações geradas internamente?

Coloco mais lenha na fogueira: um marco no processo de inovação aberta é permitir que o outro, que esta fora dos limites organizacionais, abra para a empresa novas perspectivas. Então surge ainda uma nova pergunta: será que a organização se deixa modificar pelo que surge em sua rede? Ou será que busca na rede apenas o que suas perguntas permitem?

Segundo Paul Pangaro, a variedade é um dos mais importantes pré-requisitos da inovação. Dessa forma, possibilitar a ativação dessa variedade em um processo criativo coletivo poderia levar uma rede de inovação a dar grandes saltos qualitativos. Caio Vassão concorda: a inovação é uma mudança na ontologia da organização. Diz respeito às categorias que ela usa para organizar seus processos, suas relações e os discursos que são construídos internamente. A ontologia determina mecanismos de escolha que podem limitar ou ampliar a variedade  que a organização acessar quando inova.

Numa rede, as ontologias são emergentes. Para uma organização, aprender a lidar com essas ontologias quando seus sistemas de planejamento e gestão são baseados em taxonomias pré-existentes é muito complexo. São os pilares do crescimento, os vetores da estratégia, entre outros.

Ao mesmo tempo, há um potencial enorme nisso. Quantas possibilidades de inovação não são identificadas porque o modelo mental predominante não as inclui?

 

Inovar é lidar com paradoxos

Então parece que inovar de forma aberta significa lidar com um paradoxo fundamental: estar conectado ao que emerge e, ao mesmo tempo, ter clareza estratégica.

Sendo a capacidade de lidar com paradoxos uma das propriedades fundamentais dos sistemas adaptativos complexos, parece que estamos chegando a algum lugar. Na natureza, é assim que funciona: clareza e conexão profunda, ao mesmo tempo.

 

Um novo mindset

Interessante o depoimento do designer Ihon Yadoya aqui no Sarau: “eu não me sinto limitado pelo ambiente de trabalho. A inovação se abre naturalmente quando resolvemos nossos problemas.” Para quem pensa assim, a empresa não é sequer uma limitação. A abertura é inerente ao processo e o profissional vai busca-la onde for necessário. Essa é uma mudança importante de mind set: do ponto de vista do indivíduo, não há inovação fechada.

Para quem trabalha em rede, a partir de uma idéia ou um problema inaugura-se uma composição que não respeita quaisquer limites. Mais um desafio para as organizações frente à geração Y (ou ao Espírito Y) que vive em remix e em beta.

Ihon opina: “as idéias são de quem as coloca em ação”. Tudo muito simples!

 

Quem está pronto?

O desafio é essa autoria coletiva das idéias. É nesse ponto que entram todos os aspectos colocados pelo Caspar, e que são fundamentais para a inovação aberta. Ele dá o exemplo das empresas que integram o Battle of Concepts, promovido no Brasil pela Terraforum e que se preocupam, é claro, com a questão da propriedade intelectual. Não adianta ignorar esse fato. Mas como então as empresas se preparam para essa nova realidade? Pensamento estratégico, diz Caspar.

Kip Garland, também presente no encontro, propôs algumas distinções. Para ele, há 3 niveis de inovação aberta: compartilhar, construir e decidir, sendo que abrir as decisões é o nível mais complexo e compartilhar desafios, o nível menos complexo. Compartilhar diz respeito a criar uma rede de colaboração, construir diz respeito a reunir o que cada um faz de melhor e decidir, bom… aí é que moram, os grandes dilemas.

Caio concorda; essa modularização, essa escolha do que abrir é fundamental. Uma visão reducionista não gera um processo de construção conjunta. Se o projeto de inovação aberta é apenas formatado para poder ser inserido na Lei do Bem, os benéficos para a empresa são em grande parte reduzidos. A filosofia de abertura não penetra a cultura.

Caspar traz o caso do Innovation Campus da Phillips, que reúne diversos parceiros da empresa num mesmo lugar. Ali, tudo é construído para que as pessoas se encontrem e troquem idéias. Não há carros e toda a arquitetura é agregadora. É uma cultura aberta.

 

Encurtar os ciclos pensamento-ação

Caio coloa que a inovação aberta está relacionada a um ciclo curto entre filosofia e ação. Alguém percebe um novo arranjo de realidade e revê as ontologias com as quais a organização opera, abrindo uma possibilidade que antes não existia.

Kip relata o caso da Visa Vale, que nasceu a partir da visão de um executivo do antigo Banco Real que percebeu as novas possiblidades abertas por uma mudança na regulamentação do setor. Em 5 anos foi criada uma empresa de 5 bilhões de reais, mas…fora do Banco. A instituição simplesmente não conseguia avaliar a proposta feita pelo executivo quando ele ainda era um funcionário. Era um caminho que não podia ser avaliado pelas ontologias presentes naquele momento, naquela instituição.

O desafio passa a ser então: como apresentar conceitos que ainda não existem? Como ouvir as proposta que a inovação aberta pode trazer? Como distinguir o que é relevante?

Para o grupo que estava presente, uma das respostas mais importantes é a criação de protótipos que permitam visualizar essas novas possibilidades. Há uma certa simplicidade nisso: criar protótipos é contar histórias para apresentar idéias.

Caio sugere: então não é uma questão do que devemos construir, mas do que devemos tirar para que as pessoas motivadas exponham suas idéias. Trata-se de construir nas organizações (e fora delas) plataformas com finalidades abertas e ciclos curtos de prototipação, verdadeiros laboratórios de novas realidades em que a criação e a ação são cada vez mais próximas.

 

Vamos em frente então. Há muito o que fazer.

Adoro Saraus!

3o Sarau de Idéias: Por que contar histórias?

Histórias dão sentido às vivências humanas, criam experiências estéticas em torno de novas idéias e têm efeito curativo desde que o homem é homem.

Então por que  somente agora essa retomada das histórias no ambiente organizacional? Essa foi a questão com a qual começamos o nosso Sarau de Idéias do dia 8 de junho, com a presença do Marcílio Godoi, da Regina Machado e da Cris Ceschi.

O que torna as histórias tão importantes no momento atual?

Histórias criam sentido em torno de novas idéias. Regina Machado resgatou a experiência vivida nos aos 90 em workshops sobre gestão da mudança na Unilever Brasil.

Abria-se a porta e na sala mal iluminada estavam cadeiras reviradas, toalhas mal ajambradas e um homem roncando sobre um sofá. Entrava uma mulher de branco abrindo espaço com sua vela entre os executivos perdidos. Ela contava então, a história de Artaxerxes, o herói bem conduzido de Osman Lins, um homem controlado e direcionado por toda a vida. Quem queria ser como ele?

Nessa vivência, reproduzia-se não um conceito de mudança, mas a inquietação, a insegurança e a ansiedade que a mudança traz. A partir dessa experiência, discutia-se o tema não em torno de conceitos, mas a partir das sensações vividas.

Histórias acessam outros canais de percepção, elas criam (potencialmente), uma experiência estética no “mundo desencantado” das organizações. Somos capturados pelas narrativas não porque precisamos deste ou daquele conceito para trabalhar, mas simplesmente por nos vermos emaranhados em um enredo que sentimos necessidade de seguir.

Histórias ativam a curiosidade, recuperando um olhar inocente que percebe sutilezas, ritmos e linhas de fuga. Isso porque nas histórias, colocam Cris e Regina, quem ouve é também autor. As imagens se formam dentro de nós a partir da escuta e nesse lugar nasce também um potencial contador de histórias, alguém que vai reproduzir aquele enredo que acabou de ouvir. Contar histórias é quase irresistível.

“Fazer a transposição poética exige uma escuta apuradíssima”, coloca Cris. As histórias colocam a autoria ao alcance de todo ouvinte.

Marcílio cita Manoel de Barros: “repetir, repetir, repetir, até ficar diferente”. Histórias geram memes, inaugurando unidades de transmissão de cultura que podem se multiplicar sem autor ou causa.

Histórias sedimentam, enraízam. Uma organização sem histórias  é como uma casa construída numa fina camada de terra de encosta: não se sustenta tanto interna quanto externamente.

Então há essa estranha propriedade nas histórias, de enraizar e ao mesmo tempo soltar, deixar ir, disseminar sem controle, jogar uma idéia para ser absorvida, transformada e re-criada.

Regina traz uma linda parábola: na floresta, há as árvores da frente e as do fundo. A história conversa com as árvores do fundo, um lugar intocado. As histórias nos apóiam para acessar o desconhecido, inaugurando na imaginação uma viagem que tememos na prática, mas que pode nos ser necessária para projetar o futuro ou para atravessar uma mudança.

Exatamente por terem todo esse poder, contar histórias é assunto de “gente grande”. “Quando uma marca se apropria de uma história sem ter história, não cola”, coloca Marcílio. Não basta um bom transmedia storytelling. É preciso que a história contada “para fora” seja vivida dentro da organização, transformando-se em valor para seus funcionários e stakeholders. Essa necessidade de coerência é amplificada pelas mídias sociais, que vão questionar e apontar tudo o que for fora do “enredo”.

Esse é um dos grandes desafios do trabalho com histórias nas organizações. O tema está colocado num lugar transdisciplinar, entre o marketing e o desenvolvimento organizacional, uma ponte das mais interessantes (e não usuais). É um lugar urgente. A partir da portabilidade dos celulares, com seus dispositivos de registro, além dos sites de compartilhamento, como o you tube ou o vimeo, a capacidade de contar histórias será cada vez mais disseminada e acessível.

Nesse contexto, vale a pena compartilhar algumas inquietações que surgiram no nosso encontro:

Haverá tempo para o tempo encantado das histórias nas organizações? Como?

Conseguiremos recuperar uma dimensão ritual tão importante para organizar nossas vidas? Qual o espaço para esses rituais nas organizações?

Termino com mais uma parábola trazida pela Regina: histórias são muitas vezes vistas como lanternas na popa de um barco, mas elas iluminam o futuro, possibilitando que enxerguemos o devir à nossa frente.

2º Sarau de idéias: PKM, emoção e intuição

Terça-feira passada tivemos o segundo Sarau de idéias, com a presença do @lucianopalma e do @fmorais (Fabiano Morais), que entrou via Skype e de pessoas queridas entrando via Twitcam. O tema era PKM, que significa Personal Knowledge Management, ou Gestão Pessoal do Conhecimento. Segundo Harold Jarche, ela “consiste em métodos práticos para buscar sentido nos fluxos crescentes de informação que nos cercam.”

Começamos lembrando Pierre Levy e trazendo uma frase dele: “ somos processadores individuais de um potente processador social”. Imediatamente, Barbara Dieu (@bdieu) saltou da cadeira com uma pergunta bem relevante: “E onde fica a afetividade? Será que podemos usar uma metáfora como essa, onde todos somos parte de uma grande máquina?”

É interessante retomar a visão de Levy, até para lhe fazer justiça. Ele coloca que a humanidade ganhou alguns “presentes” cognitivos. O primeiro é a capacidade de fazer perguntas, que nos dá a possibilidade de assumir um papel de observadores de nós mesmos, questionando o que nos acontece. O segundo é o diálogo, através do qual podemos criar representações do processo cognitivo do outro e nos colocarmos no lugar dele, criando reciprocidade. O terceiro é a capacidade de contar histórias, passando adiante experiências impregnadas da vivência singular de cada um. A afetividade é parte fundamental desses três “presentes”. No Sarau, todos concordaram: PKM é um processo impregnado de afetividade.

Podemos ver no modelo proposto por Levy que as conversações, têm um papel central na construção desse “processador social”. Nelas, também colocamos nossa carga afetiva. Mesmo nas decisões ou ações ditas “racionais”, sabemos hoje que as emoções são fundamentais. O livro O Erro de Descartes é um dos mais populares a defender essa idéia. Nele Antonio Damasio propõe o conceito de emoções primárias e secundárias. As emoções primárias são controladas pelo sistema límbico, mais primitivo, que abriga disposições inatas a estímulos. Seriam emoções mais instintivas. Já as emoções secundárias envolvem categorizações de representações de estímulos associadas a respostas passadas que foram avaliadas como boas ou ruins. Então PKM é um tema que diz respeito não só a como nos organizamos e geramos conhecimento, mas ao nosso emocionar diante do mundo, das conversações e das vivências que vamos acumulando.

Fabiano Morais propôs conversarmos a partir do processo de PKM proposto por Levy, e com essa base nossa conversa fluiu.

O processo começa já com um grande desafio: a gestão da atenção. Ela está relacionada à habilidade de definir interesses e prioridades, manter o foco e ter sempre em mente o grande quadro daquilo que se quer produzir. Nesse início de processo é preciso ter em mente conhecimentos adquiridos e desejados. Veio à tona então a questão da busca de sentido no trabalho. A gestão da atenção costuma ser fácil quando estamos engajados afetivamente numa tarefa com um sentido maior.

Bárbara Dieu contribuiu com uma pesquisa recentemente publicada que joga mais luz sobre esta questão. O Idea Execution Audit procura investigar quanto as pessoas conseguem executar seus projetos e o que as afasta de conseguir essa “façanha”. Um dos dados interessantes é o fato dos e-mails serem um dos maiores fatores de distração. Esse fato foi apontado durante o nosso encontro. Alguns de nós, inclusive, evitam sistemas de alerta de e-mails e twitter por essa razão.

A segunda etapa proposta por Levy é a conexão com fluxos valiosos. Considerando que a conectividade crescente faz com que os fluxos sejam cada vez indomáveis, podemos dizer que o processo de PKM começa com a busca de um delicado equilíbrio. Ao mesmo tempo em que gerimos nossa atenção, precisamos estar conectados aos fluxos que, sim, podem nos “invadir”.

No Sarau, isso nos levou a uma discussão muito interessante sobre a sincronicidade. Vários de nós já tinham enfrentado a situação de entrar no twitter, no facebook ou em outra rede social exatamente no momento em que era postada a informação de que precisávamos. Assim como nos encontros presenciais, em que por vezes um amigo tem exatamente o contato de alguém que devemos encontrar, a conexão virtual com um certo fluxo positivo de encontros nos leva onde queremos chegar. Então talvez haja um grande componente intuitivo no processo de PKM.

Mas, voltemos aos passos de Levy e ali estamos coletando, categorizando fluxos de dados e gravando ma memória de longo prazo.

Bom, nesse instante voltamos nossa atenção para o tema das ferramentas.

“Ah, eu adoro ferramentas”, diz Fabiano. Unanimidade na sala. Ferramentas são um enorme apoio, mas o desafio é criar um ambiente pessoal de aprendizagem compondo todas elas. Na pesquisa indicada pela Bárbara, por exemplo, fica claro que muita gente ainda usa o velho e bom caderno. A gestão pessoal do conhecimento é, assim, uma colagem criativa de ferramentas, anotações e encontros on line e off line. É um mashup muito pessoal.

Usar o Zotero, para organizar, tagear e acessar arquivos, ou o Mindomo para mapear o que estamos pesquisando, usar o pomodoro para fazer a gestão da atenção… ferramentas são uma paixão fácil, ao compartilhá-las, experimentamos um clima divertido de colecionador de carros ou de troca de figurinhas. São brinquedos cognitivos contemporâneos.

Passamos então para as fases finais do ciclo: síntese, compartilhamento e comunicação. Alguém questiona: a síntese é algo pessoal ou está no “entre”? A wikipedia, por exemplo, contém sínteses, mas não é um ambiente que podemos chamar de pessoal.

Então surge uma idéia interessante: o mais importante é a síntese pessoal colocada em fluxo para gerar novas sínteses coletivas e ser modificada no grande processador pessoal que Levy menciona.

“Estamos numa época de intérpretes e não de compositores”, diz Fabiano. A síntese é um momento de expressão de uma dada singularidade, mas é o compartilhamento que amplifica esse olhar e possibilita a interpretação, jogando o conhecimento num processo complexo e criativo de transformação. Isso acontece na web, mas acontece especialmente nas conversações e nos bons encontros.

Fechamos refletindo sobre por que a gestão da atenção é um tema tão importante hoje. Fabiano trouxe, então, seu conceito de nowmadismo. Num mundo em crise, em que acontecem mudanças tão fortes na agenda coletiva e onde emerge um senso de urgência gigantesco, o agora (now) “engorda” e o futuro “emagrece”. “A gente não vai chegar a lugar algum se não viver o agora com qualidade” e, para isso, o PKM é essencial, ele nos ajuda a concretizar a contribuição singular de cada um, ele nos ajuda a construir, aqui, agora e com a nossa rede, essa nau para o futuro.

Semana que vem trem mais! A programação está no site da Dobra. Sejam bem vindos!

Post de avião: primeiras ressonâncias da #CICI2011

Vivemos em rede e isso nos persegue para além de todos os relógios e ruas impermeáveis. Estamos conectados, acessíveis, ativos. Tudo é possível.

A comunicação vai criando frestas em antigas estruturas. Um prefeito que ouve os cidadãos via twitter, uma carta mágica que une cidades educadoras, a tradução perfeita para o insight quando Tião Rocha fala que é clarão!

Encontros. Esse é o maior efeito de estar na #cici2011. Jovens ativistas com a assertividade da geração Y temperada por uma esperança vertiginosa no encontro de @webcidadania. Tecnólogos cuja mente acelera a 1000 por hora diante de possibilidades infinitas. “Nunca me desconecto, diz @fe_cabralis ”.

Florestas digitais sendo plantadas no Acre por pessoas como @andreazilio, um maranhense balançando o cartão de Christakis com o logo de Harvard. “O Brasil precisa conhecer o Brasil.”

Gil Giardelli soltando seu mantra-trem-bala-digital sobre a platéia boquiaberta. Rose Vianna dando um beijo em Fritjof Capra.

Ligação direta do virtual com o real. É o que acontece ali, onde @migos se tornam amigos (ou não).

Transformar o bairro em um país e o país em um game, no jogo de @cacaug (Guarnieri) e @Augustodefranco. (Já que vamos ficar vidrados no celular, que ele nos lembre sempre do jogo da vida).

A sabedoria de Jaime Lerner falando para a platéia como se fosse num bar. A gentileza de Fritjof Capra ofuscando a dureza de Rifkin. Nicholas Christakis dobrando-se em riso diante da platéia lotada. Estamos num Brasil mítico, onde o mundo imagina que tudo é possível.

O Open Space com @Jerry Michalski, o homem de cérebro aberto. O encontro com @fmorais e @renatalemos, casal que se formou ali mesmo, do virtual para o real, no ano passado.

A E_R experimentando com pessoas de verdade no Mini-Curso sobre Redes, muito além de uma sequência de comentários no Ning. Os mais novos da escola, como o Rafael Reinehr,  mostrando cara e coragem no like a TED. Conteúdo maior do que a forma. Dos mais velhos, fazendo falta figuras como @lalgarra e @luizdecampos.

A CICI é uma pequena saga pelas iniciativas de reinvenção do mundo. O tempo se acelera: esse ano foi mais de 365 dias melhor do que o ano passado. Era difícil escolher.

Twitter streams intermináveis.

@ETC s por todo o Brasil.

Efeitos reverberando ainda agora.

Ano que vem: de novo.

O que eu entendi do que o Dalton disse

Toda vez que entro na escola onde faço Dança, me deparo com um cartaz que diz “O que eu entendi do que o Tom Zé disse”. É o título de uma peça de teatro que aconteceu em 2005.cartaz de Thiago Ventura

Sempre fui fascinada pela figura de Tom Zé, acho que ele representa algo incrível na nossa música, é ao mesmo tempo um gênio e um incompreendido. Quase desistiu da carreira para trabalhar no posto de gasolina de um primo e foi resgatado por David Byrne, já a caminho da “bomba”. Tom Zé descobriu novas ferramentas de fazer música, misturou tantas outras, criou e cria sem pudor de fazer misturas.

Mas estou falando dele por quê? Bom, hoje tive uma conversa com o Dalton Martins, estudioso das redes sociais, figura de pausas lentas e grandes reflexões. Quando cheguei em casa imaginei esse mesmo cartaz dizendo “O que eu entendí do que o Dalton disse”. Não, o meu amigo não vai trabalhar num posto de gasolina, ele vai muito bem obrigado, mas estávamos conversando sobre novas ferramentas de pensar. Conversávamos sobre a gestão da co-criação de redes ou a co-criação da gestão de redes.

Extrativismo x poética

Acontecem algumas coisas curiosas hoje em dia com o tema das redes. Existe uma visão “extrativista”, que procura verificar como tirar o máximo das redes (e portanto dá relevância para a contagem do número de hits, acessos, tempo de acesso, etc) e existe uma visão mais poética, que observa a emergência de um novo jeito (mais livre e descentralizado) de ser humano. Claro, existem “n” outras visões e combinações de visões, mas essas duas estão em pólos opostos do espectro do entendimento de redes.

Quando se fala de inovação aberta, por exemplo, muitos se perguntam “como a rede pode fazer a minha empresa ser mais inovadora?” e poucos se perguntam “o que está emergindo na rede da qual a minha empresa faz parte e qual o papel que queremos ter nisso?”

A questão é: vender a primeira visão é muito mas fácil do que vender a segunda e a venda injeta dinheiro e energia na rede, viabiliza reflexões, viabiliza a criação do novo. Se o Tom Zé tivesse virado frentista, caros amigos, todos teríamos perdido. Então como vender essa poética tantas vezes incompreensível e fazer projetos que partam desse princípio?

Governança de redes

Não existe um modelo de governança de redes que funcione a priori. As redes são multiformes, complexas, contextuais e, para piorar, podem ser analisadas de várias maneiras.

Podemos olhar a configuração estrutural de uma rede, podemos observar sua dinâmica ou podemos analisar sua semântica (ou seja a estrutura das conversas que acontecem nela). Podemos também combinar essas diversas visões e análises, entrando então num campo exploratório onde talvez só Hans Staden tenha se aventurado. O analista de redes pode ser um Deus ou ser comido pelos canibais, como é o caso de alguns amigos que têm sido os mensageiros de más notícias que as análises de redes trazem para seus clientes.

Mas a questão não é só visualizar, a questão está em compreender se é ou não possível (ou como é possível) articular, modelar e gerir redes. A questão está na governança.

Há algum tempo, eu disse para uma cliente que o termo “gestão de redes” talvez não fizesse sentido. Depois de refletirmos juntas, ficamos realmente intrigadas com essa questão sem resposta.

Em relação a isso, “O que eu entendi do que o Dalton disse” (e o que eu disse a partir do que ele disse), é que sim, é possível construir uma governança de redes, embora usar o termo gestão talvez seja inadequado.

Por que não gestão de redes?

Basicamente porque o termo gestão vem atrelado a uma série de ferramentas e modelos que não se aplicam às redes. Se vamos, por exemplo, fazer a gestão da aprendizagem em rede de um grupo, o que vamos utilizar? Modelos de gestão de projetos? ROI?

Parece-me que as ferramentas estão por  inventar e talvez não possam ser reduzidas a um modelo ou uma fórmula.

Se por um lado não há modelo, por outro há um grande espaço para a modelagem. E qual é a diferença? O modelo é estático, a modelagem acompanha o desenrolar dos acontecimentos, ela torna possível orientar o processo, estabelecer um modo de governança e, sobretudo, estruturar grupos de diálogo que possam articular e ajudar a fazer a governança da própria rede.

Existem muitos modos de estabelecer o funcionamento desses grupos. Eu assistia os desenhos do Dalton se formarem sobre a toalha de mesa do restaurante: círculos, flechas, grandes aros. Hoje há toda uma tecnologia de conversações que, combinada às tecnologias de análise de redes, pode ser extremamente poderosa. Para quem? Para ampliar o poder da própria rede  para realizar seus objetivos.

A rede não está a serviço de nenhum gestor, por isso também o termo “gestão de redes”, que carrega uma certa centralização, parece um contrasenso.

Mas o poder disseminado parece indomável, é temeroso, não pode ser capturado. Nesse caso, entretanto, a realidade é mais simples do que a ficção. Quando há o auto-engajamento, o poder disseminado é extremamente criativo e pode, sim, ser observado e moderado! A rede recebe propostas, deseja ajudas e pode gerar energia para colaborar em propostas desde que seu poder seja respeitado. A rede aprende.

Como medir a aprendizagem social?

Essa é uma pergunta que não quer calar. Como sempre, os americanos do norte saem na frente para discutir o assunto.

Faço parte de uma rede de intercâmbio de conhecimentos sobre aprendizagem social a convite de um amigo canadense. Nessa rede, muitos profissionais da área de treinamento trocam informações sobre como “vendem” e fazem a gestão das iniciativas de aprendizagem social que estão liderando em diversos tipos de organizações, de escolas a grandes empresas.

Como vender e medir muitas vezes são assuntos atrelados no mundo das organizações, há um caminho muito simples e lúcido que propõe o seguinte: acompanhar o desempenho de quem aprende socialmente para realizar suas tarefas, pois a aprendizagem social, em última instância, é dirigida pelo indivíduo que busca maior facilidade para realizar suas tarefas em busca de melhor performance. Este é o caminho defendido (sempre em beta) pela Internet Time Alliance, por exemplo.

Bom, é uma visão bem pragmática (é o que diria Dalton, acho). Mas hoje falávamos de um outro ponto, falávamos da beleza de observar uma rede conforme ela se desenvolve, tirar fotos e mais fotos, observar imagens, coletar números e perceber a dinâmica da sua configuração. É como acompanhar o desenvolvimento de um jardim, muito mais do que medir a altura das árvores.

Existe uma ecologia nas redes. Quando se fala em formar redes, o processo também é o resultado e o recorte estático no tempo pouco diz do caminho percorrido. Ao ser fotografada, a rede já se modificou, as árvores já cresceram. Ela é contextual, dinâmica e inquieta, passa por momentos de diversificação e momentos de condensação, só pode ser entendida a partir da compreensão das conversações que nela acontecem e de como as pessoas se juntam e se separam em torno dessas conversações. Certamente o Google Analytics não vai oferecer essa informação a ninguém.

Então “o que eu entendi do que o Tom Zé disse” é que vale a pena buscar novas ferramentas de pensar, de fazer música, de fazer teatro. Talvez a gente tenha que misturar muitos instrumentos e tonalidades diferentes pra não virar frentista.

Matt Ridley: Quando as idéias fazem sexo

Acabei de assistir o vídeo “Quando idéias fazem sexo”, um TED com Matt Ridley, professor de Oxford que nos conta como a capacidade de intercambiar é uma das chaves para o desenvolvimento e a prosperidade da nossa civilização. (Obrigada Bruno, pelo presente).

Ao mesmo tempo, tive hoje uma reunião com uma cliente de RH, uma mulher experiente e de pensamento aberto. Ela me falava sobre sua sensação de falta de coordenação e de tempo para reflexão e para conversas na organização em que vive.

Eu arriscaria o seguinte: a falta de tempo de qualidade para construir trocas significativas pode ser um dos grandes fatores de fracasso nas organizações contemporâneas. Esse é um dos fatores de redução da  produtividade e da originalidade das idéias. Está na raiz do comportamento dos gestores que não conseguem tempo de qualidade para solucionar dilemas que se perpetuam e reduzem ainda mais o tempo disponível. É também uma das raízes de problemas graves de retenção de talentos, pois o desejo de trocar, como coloca Ridley, é um impulso humano tão forte quanto o sexo. Ter esse desejo frustrado é algo que muitos não suportam (ou suportam apenas enquanto precisam).

“É geral!” dizia minha cliente, justificando que esse não era um problema apenas da sua empresa e muito menos do gestor mencionado em nossa conversa, que ainda não tivera tempo de se aprofundar no material gerado durante um workshop pelo seu próprio time.

O fato é que temos hoje duas tendências paradoxais. Por um lado temos a “nuvem”: uma web que permite buscas, encontros imediatos, construção coletiva, indexação de conteúdos, reuniões à distância. Por outro, temos ambientes organizacionais saturados com seus próprios controles, nadando em densos mares de teorias, best practices e comunidades que muitas vezes não deslancham.

O sonho de muitos é o “internet inside”: reproduzir internamente as condições da web, mas ainda há  poucos casos de sucesso nessa área. Para quem quiser conhecer alguns, recomendo o livro The Future of Social Learning, de Marcia Conner, mas recomendo também ficar de olho no blog sobre fracassos nessa área que ela deve lançar me breve.

O fato é que essa cultura de nuvem gera uma pressão sobre a estrutura organizacional. Mais do que uma tendência tecnológica, é uma mudança cultural importante que se baseia num princípio cultural sólido surgido, como Ridley menciona, há 100 mil anos: o ser humano tem necessidade de trocar. Essa promiscuidade intelectual, física e econômica é fundante para o ser humano, mas é também dionisíaca e disruptiva. Só o tempo dirá como as organizações e seus procedimentos de gestão serão modificados pela emergência da cultura de nuvem.

A boa notícia é que os mecanismos de auto-organização surgem mesmo a partir desse tipo de dinâmica que parece caótica. Além disso, gestão e colaboração não são princípios antagônicos e sim complementares. Adam Kahane em seu belíssimo livro Poder e Amor, mostra a dificuldade e a extrema necessidade de coordenarmos impulsos de realização individual, iniciativa e demonstrações de poder com a colaboração e o desejo de fazer parte de um todo maior. É talvez um dos maiores aprendizados que buscamos hoje como humanidade e as organizações são um microcosmo disso.

Onde isso nos leva?

Vejo-me novamente diante da minha cliente, olhando para um telefone e esperando a reunião começar. O que posso dizer a ela?

Penso que um dos princípios da nuvem é a visibilidade. A web é altamente econômica porque tudo é visível. Não é necessário dizer o que já foi dito ou fazer o que já foi feito. Este próprio post é uma reciclagem. Tornar visível o que existe, tagear e poder acessar o conhecimento de outros é algo tão simples quanto difícil para as organizações, mas pode ser um começo.

Dar visibilidade é mostrar o que se sabe e o que não se sabe, é expor  planos e metas, é fazer a gestão do conhecimento e do desconhecimento (adoraria fundar essa ciência). Esse nível de transparência é difícil em ambientes em que as pessoas ainda lutam por terreno e passam o tempo demarcando áreas. As trocas são fundamentais, mas não há um ser humano sequer que troque em condições de tamanha incerteza e luta por poder.

Então qual é esse território comum? Como vivemos e habitamos esse território? O que existe à nossa disposição para realizarmos nossas tarefas, para colocarmos em ação nossa potência e para inovarmos?

Saio da sala e deixo minha cliente que já vai correndo para outra reunião. Deixo sobre a mesa (ou na nuvem) a palavra visibilidade e, iluminada pela simplexidade possílvel, vou continuar buscando trocas interessantes com aqueles que me cercam.

Eis

Redes Sociais, Aprendizagem e o Do-in Antropológico

O tema do último encontro no JuntoSP, dia 4 de dezembro, foi a relação entre redes sociais e aprendizagem. Para mediar a conversa sobre esse tema, convidamos Drica Guzzi e Dalton Martins, do LIDEC da Escola do Futuro USP. A equipe do LIDEC coordena diversos projetos de inclusão digital em todo o país, inclusive o Telecentros.br, do governo federal e nos trouxeram uma visão muito interessante e artesanal da construção de redes sociais. Quer saber como? Vamos em frente.

Perguntas de Partida

Judite Wey nos lembrou de algumas questões colocadas no livro Negócios E-mocionais, de Nicola Philips, que menciona como as redes mudam as noções de profundidade, ritmo, espaço, e tempo. Segundo ela, inovar é um processo de aprendizagem, mas que profundidade é possível ter? Em que ritmo?

Então começa a avalanche: privacidade, ativação de rede, redes no mundo corporativo, avaliação do processo de aprendizagem em rede… todos esses temas a partir de quem estava presente aqui.

Começando pelo começo

Drica e Dalton começaram falando um pouco sobre alguns perigos. O primeiro deles é a pautar a discussão sobre a criação de uma rede social corporativa em ferramentas. As ferramentas são dispositivos que carregam um processo e uma cultura, o que muitas vezes é negligenciado. Idealmente, a própria rede deveria decidir as ferramentas mais adequadas para si, tendo em vista suas necessidades de troca e seus modos preferenciais de conversação. Se isso não é possível, é preciso considerar que, de qualquer forma, esses padrões estabelecidos são o ponto de partida cultural para a criação de uma rede social e precisam ser considerados.

Além disso, o uso das ferramentas de redes sociais implica uma mudança de lugar importante para as ferramentas de gestão numa organização, porque não é possível controlar, apenas influenciar uma rede.

Isso gera uma enorme ansiedade que só pode ser acolhida mediante a realização de paradas reflexivas, onde a equipe de gestão observa o que está acontecendo na rede para, então, definir suas ações. Nessas “dobras”, as ferramentas de mapeamento são grandes aliadas, pois possibilitam a visualização do que está acontecendo.

Além disso, é preciso considerar que a ferramenta é apenas um dos elementos do ecossistema de aprendizagem e trabalho de um coletivo (seja ele uma organização, uma comunidade ou uma rede de facilitadores de inclusão digital). Se os demais elementos do ecossistema não forem afetados, não vai emergir um modelo colaborativo de trabalho.

Um elemento-chave é a confiança. Mas nem a confiança garante nada. A colaboração é algo emergente. “é uma transição que precisa estar em pauta” coloca Dalton.

Como aproveitar a potência das pessoas estarem em rede?

Entramos então no tema da escuta e da produção de sentido.

Por que estamos começando a trabalhar em rede? Qual o sentido da rede que estamos criando? Para que ela existe?

É preciso escutar o que a rede diz sobre si mesma, as escolhas que faz espontaneamente e possibilitar que ela reflita sobre para onde quer ir. Quando se parte, por exemplo, de uma expectativa de participação ou de produção específica, há um risco enorme de frustração.

Essa escuta da rede é algo delicado e sofisticado. É um tempo que muitas vezes negamos ao processo e que acaba comprometendo a possibilidade de maturação da rede e de seus gestores, aqueles que fazem sua artesania. Sem ler o que está emergindo, não é possível identificar a melhor forma de influenciar a rede.

Mas quem é o artesão da rede?

Quem cuida desse tempo de reflexão?

Drica coloca: trabalhar com redes é enxergar zonas que vão se iluminando. Não é possível, por exemplo,trabalhar com categorias pré-formatadas. Muito se fala dos hubs da rede, dos grandes conectores, por exemplo, mas há pessoas que têm um papel mais sutil, que sequer aparecem num mapeamento, pois são influentes mas estão offline.

Há também um grande trabalho de encontrar o comum da conversa e ajudar as pessoas a se conectarem a partir desse comum. Sobre o que as pessoas querem conversar? É uma pergunta que muitas organizações não se fazem quando implementam ferramentas de rede e que somente a própria rede pode responder.

“É preciso afirmar o que já existe, o que é espontâneo, aquilo de que já se fala.” – Coloca Drica.

Vivemos então um paradoxo, ao mesmo tempo em que a rede gera velocidade, gera essa necessidade de calma, reflexão e análise.

Competição e colaboração são modelos excludentes?

Nesse tipo de contexto, a competição muda de lugar. Ela vai acontecer entre reputações, na diferença dos resultados atingidos, na diferença da contribuição dada por cada um.

O modo de produção do software livre, por exemplo, se baseia em desafios relevantes, reputação (reconhecimento), busca do bem comum e o engajamento pelo pertencimento.
O valor das pessoas dessa rede se mede por sua reputação, pelas soluções encontradas. Essa reputação, por sua vez, se baseia na dedicação a projetos desafiadores que foram escolhidos livremente pelos integrantes da comunidade.

Existe cooperação, mas existe também uma competição por reputação. Quantas pessoas te seguem? Quantas pessoas usam o código que você gerou?

“A colaboração não é fofa” – coloco eu.

“Nem hippie” – completa Dalton.

O que muda no Business Intelligence?

Muitas vezes as ferramentas de BI encaram o funcionário como uma fonte de informação, numa perspectiva extrativista. Formatam, padronizam relatórios e esperam que sejam preenchidos por quem está na ponta. Mas o Funcionário é mais do que um banco de dados, ele cria, ele pode ser uma fonte de taxonomia, ele pode ajudar a organização a criar novos termos e formas de entender seu cenário competitivo, por exemplo.

“No relatório, há um grande risco da pessoa se desinvestir.” – coloca Dalton

Daí surge toda a discussão da folksonomia, que nada mais é do que uma taxonomia que emerge a partir do coletivo (os folks). Há uma sabedoria em ser flexível para integrar códigos e dar parâmetros, mas permitir ao mesmo tempo a expressão de cada um.

Existe também uma pressão natural das novas gerações pela transparência e o acesso à informação, pois isso dá base para a criatividade e a “tal” da inovação. A informação da rede volta para a rede, criando um ciclo virtuoso. Essa pressão, vai colocar as organizações num lugar muito delicado, em que se busca um balanço entre disponibilizar e reter. Ying e Yang, o Zen da gestão de redes.

E como tudo isso influencia a aprendizagem?

A aprendizagem passa a acontecer muito mais entre pares (P2P) e a depender de filtros que são subjetivos. As pessoas são o filtro de relevância. Quem indicou a informação? Qual a reputação dessa pessoa? Claro que há uma questão geracional. Hoje, se o professor não estabelece um ambiente de troca com o aluno, este busca referências em outro lugar. Ao mesmo tempo, existe um desejo de acessar o mais experiente, aquele que entende e, portanto, tem mais reputação.

O aprendizado acontece de forma mais inesperada, mais rizomática e inesperada. Ao mesmo tempo, há produções, como os softwares, que são complexas. Então é necessário ter um alinhamento.

O alinhamento e os padrões são estabelecidos de forma orgânica, o que é facilitado velocidade de feedback que a rede social possibilita. É o que acontece nas comunidades de desenvolvedores.

Ao mesmo tempo, o aprendizado é mais experimental, acaba acontecendo em Beta permanente. Estamos o tempo todo produzindo e alimentando nossas redes de aprendizagem.

Fechando… ou não

Dalton, “o trabalho de quem faz a gestão do processo é cuidar da ansiedade. É uma espécie de do in antropológico.”

Drica cita Rogers: “os indivíduos são redes de crenças e desejos.”

Eu fecho este post com uma reflexão antiga: a palavra tecnologia vem do termo techne, que queria dizer arte e técnica ao mesmo tempo. A tecnologia seria, então, o discurso da arte. Será que criamos nossas redes com essa visão?