cultura organizacional

Como muda a cultura organizacional?

Reli recentemente uma síntese antiga do trabalho de Edgar Schein, autor que sempre nos ajuda a pensar a cultura organizacional. Segundo ele, a cultura de um grupo se forma em torno de alguns pressupostos básicos:

A natureza da realidade e da verdade

A natureza do tempo

A natureza do espaço

A natureza da natureza humana

A natureza da atividade humana

A natureza das relações humanas

a Cultura é “um padrão de pressupostos básicos que um grupo aprendeu enquanto resolvia problemas de adaptação externa e de integração interna, que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e, por isso, foi ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.” Por isso a Cultura Organizacional é tão resistente.

Recentemente tive uma conversa engraçada com um alto executivo sobre uma rede que nascia dentro da organização em que ele trabalha. Para ele era difícil entender que a moderação de rede acontece no processo, não é possível fazer um “cronograma de posts” ou tentar definir o que a comunidade pode ou não pode fazer.

Então gostaria e propor uma reflexão em duas partes:

De que forma mudanças de modelo de trabalho ou estrutura afetam uma organização? Onde nos levariam a gestão por processos e a gestão em rede, por exemplo?

Segundo Schein, a Cultura é “um padrão de pressupostos básicos que um grupo aprendeu enquanto resolvia problemas de adaptação externa e de integração interna, que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e, por isso, foi ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.”

Acho interessante voltar ao tema da cultura nesse momento porque muitas vezes ouvimos que a empresa X vai implementar a gestão por processos ou vai implementar uma rede social, mas qualquer mudança desse gênero acontece na realidade em torno da cultura estabelecida, em torno de pressupostos já dados e é modificada conforme a rede de conversações da organização vai se alterando. A palavra implementação talvez seja de pouca valia nesse contexto. Ninguém implementa, por exemplo, uma nova noção de tempo. Ninguém substitui um fazer por outro.

O que acontece então com os grupos humanos? Como eles absorvem e modificam a própria idéia por trás de uma mudança que lhes é colocada como implementação?

Alguns exemplos ilustram.

Caso 1: Outro dia estive num chat em uma rede social que ajudo a moderar. O convidado era um alto executivo da empresa e a sala estava cheia. Ocorre porém, que o convidado não estava ainda acostumado a esse tipo de recurso e demorava para dar as respostas. Fazia-se um silencio virtual constrangedor entre uma resposta e outra.

Fique pensando no pressuposto básico que havia por trás daquele comportamento: todos vieram para falar com o executivo e aguardar suas respostas. Demorou um tempo para que as pessoas percebessem que podiam conversar entre si, mas aconteceu. Foi assim que o tempo do chat tornou-se pouco para tantas discussões. Simplesmente aquilo era muito diferente do que eles estavam acostumados então, num primeiro momento, mantinha-se o padrão de mediar a conversação através da figura de uma autoridade.

Como isso afeta a organização? Como isso afeta os encontros presenciais? Ainda não é possível dizer. Abre-se uma nova deriva, um novo fluxo de conversação cujo exercício, veremos, poderá dar origem a uma forma menos centralizada de conversar.

Caso 2: Conversava sobre a implementação da gestão por processos num grupo quando surgiu uma pergunta: como os processos se relacionam? Alguém lembrou o gráfico que reunia todos os processos, mas as pessoas não pareciam satisfeitas. Elas enxergavam os processos se enredando, numa forma muito mais complexa do que a retratada pelas velhas caixas-flechas-sucessivas. A vida na organização também resiste aos diagramas e escapa às estruturas.

Nenhum diagrama simplificará a vida da organização. Essa simplicidade acontece, apenas, no próprio viver e na simplicidade de conversar sobre “como fazemos o que fazemos”, agindo recursivamente na busca do que é simples.

Nenhuma rede se implementa. Tudo se constrói com base no que já existe. As pessoas da organização, essas sim, se enredam (e já se enredavam antes de qualquer “implementação”). Pode-se estimular a rede, abrir espaços, legitimar as redes que já existem, mas a idéia de “implementar”, parece um tanto equivocada.

Por isso o paradoxo é inerente à mudança. Como propor um novo modelo de trabalho se vivemos nossas vidas com os olhos de ontem? Como mudar a natureza do tempo e do espaço, como propõe Schein, a não ser experimentando?