ética

Redes para a Sustentabilidade: 3 reflexões e 4 aprendizados práticos

Queridos amigos,

Escrevo para dizer que não consegui as passagens para o Rio.

Sei que contavam com isso, assim como eu, mas o barco não chegou.

Fiquei no porto, esperando, com uns poucos companheiros cheios de esperança.

Tomei chuva, tomei sol e, mesmo sem querer, volto ao cais todos os dias na esperança de ver chegar aquele barco onde parecíamos caber todos.

Estou cansada, na verdade. Só fico se vocês vierem procurar carona comigo.

(Por via das dúvidas, tragam suas varas. A gente pode, no mínimo, pescar).

Beijos a todos.

Lu

Assim de certa forma me despeço de mais uma tentativa de “colocar no ar” uma iniciativa na área de sustentabilidade.

Sempre fui ligada ao tema, mas acabei sempre atuando no setor privado onde, se não há pagamento, não há negócio. O máximo que acontece é uma proposta, que depois a gente joga fora ou recicla.

Mas com projetos de sustentabilidade é diferente. As pessoas se apaixonam. Somos ávidos por sentido nesse mundo em que existe sempre um cartão para comprar “todas as outras coisas”. A rede de pessoas envolvidas com esse tema é cheia de energia emocional e engajamento. Nem os mais céticos escapam, nem sequer Henneke, da Holanda, com seus lindos olhos verdes que no Festival de Aprendizagem da Reos Partners, me mostrou sua cara mais triste ao descrever a situação é objeto deste post.

Eis o assunto:

O dinheiro alimenta a rede ou a rede, quando suficientemente forte, gera recursos para si?

Por uma questão lógica, vamos investigar primeiro a segunda hipótese. Se uma rede forte gera recursos, os modelos de crowdfunding, por exemplo, são de fato o futuro e as moedas sociais vão florescer e se tornar cada vez mais relevantes do ponto de vista econômico. Aprenderemos a gerar valor de outras formas e a unir pequenos pedaços para viabilizar grandes iniciativas. É um caminho no qual apostamos coletivamente.

Entretanto, no último ano e meio, vivi situações que contradizem essa hipótese e mostram que, sim, a um dado ponto a rede precisa de dinheiro. Ele ainda é o nosso equivalente universal de valor e precisamos dessa validação.

A primeira situação era um projeto na área de agricultura ao qual me dediquei por alguns meses. Sucumbiu sob trâmites políticos globais de ONGs e Universidades. A rede que foi mobilizada em torno do projeto persiste. Houve encontros poderosos e algumas relações já existiam antes do projeto ganhar nome, mas o fato é que, sem recursos, a rede entrou em latência. Foi frustrante: não fui remunerada e não consegui dar visibilidade à rede. Mas conheci pessoas incríveis, fiz novos amigos, “emoções eu vivi”.

A segunda situação está sendo infinitamente mais difícil do que a primeira. Quando entrei na sala para conhecer as pessoas que haviam sido convidadas para criar o projeto, fiquei sinceramente emocionada. Era “a sala dos superpoderes”, como disse um dos participantes do encontro. Mas era começo de férias e o projeto precisava ser criado, precisava de guardiões que agüentassem férias escolares, chuva e sol escaldante.

Fomos três voluntários a aceitar.

Coloquei toda energia que pude.

Não aconteceu.

Muitos fatores podem ter levado a isso, portanto registro aqui alguns aprendizados, casando reflexões minhas com aprendizados que coletei durante o Festival de Aprendizagem da Reos.

  1. Não há rede se a diversidade de vozes não é ouvida. Mesmo as mais duras, as que duvidam e temem, e talvez essas principalmente, precisam ser ouvidas. É preciso que o poder se expresse, como diria Kahane, e quem tem mais poder precisa se posicionar. Se você faz parte do nascimento de uma rede sobre a qual tem dúvidas, saia da sala, fale agora, mas não se cale para sempre. Esse é o pacto primeiro. Nenhum método de diálogo serve verdadeiramente a um grupo se não der espaço para as vozes mais difíceis de escutar. Diversidade também é isso.
  2. As redes precisam, SIM, de recursos. O dinheiro é uma energia fundamental que valida nossas iniciativas, ainda que dinheiro não seja igual a valor. Não acredito mais na teoria que Brafman e Beckstrom apresentam em The Starfish and the Spider, de que o dinheiro pode matar uma rede. Todo mundo precisa comer, no final do dia.
  3. A rede não morre por causa de dinheiro. Se a rede existe mesmo, ela persiste nas relações que duram, e no olho no olho. O projeto de agricultura está renascendo das cinzas e eu, como seria de se esperar, pude chorar a falta de patrocínio do segundo projeto ao lado de outro “superpoderoso” da nossa rede. Ele, veterano, me olhou com olhos de “eu sabia”, apesar de ter colocado sua própria reputação “na reta”. Obrigada, E. R., foi muito bom te reencontrar!

Algumas outras coisas não são aprendizados, mas hipóteses:

  1. Os projetos que mais mobilizam a rede vão persistir e achar um caminho de geração de valor. Vejo isso nos e-mails que estão circulando. A rede é maleável: as pessoas mudam, a idéia persiste. Obrigada Telma.
  2. Potenciais patrocinadores ainda não sabem o que é investir numa rede. Há um timing, há um ritmo necessário, porque a rede é atravessada pelas histórias de vida de pessoas que se encontraram naquele momento preciso, por sorte ou por acaso. Nesses encontros se revelam processos históricos e orgânicos  que escapam à lógica do setor privado. Rede se paga com rede, apoio com apoio.
  3. Assimetrias de poder e disponibilidade de energia precisam ser consideradas. Quem pode mais num determinado momento, apoia mais. A rede se baseia na confiança de que haverá resultados para todos os que geraram de fato o resultado, seja ele sucesso ou fracasso. No mundo da reputação, quem faz leva, no bom e no mal sentido.
  4. Precisamos construir uma linguagem comum, algo que permita conversações entre o setor privado, o setor público e o terceiro setor. Essa foi uma conversa recorrente no Festival de Aprendizagem da Reos. Construir essa linguagem talvez seja uma das grandes tarefas que temos pela frente. Quem sabe a conversação, afinal, não vai abrir espaço para fluírem idéias, relações e, até, dinheiro?

Bom, amigos, é isso. Pelo menos a gente aprende e compartilha. Essa é a energia que eu posso oferecer agora.

Não deu pra mais (ainda).

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Toda economia pode ser criativa

Vivemos talvez o momento mais criativo e grave da história da humanidade. Vivemos a “era da abundância, mas ainda carregamos a mentalidade da escassez”. Podemos pela primeira vez reconhecer a complexidade do mundo e temos em nossas mãos as ferramentas, as potências e o desejo para lidar com ela.

Esse mundo complexo nasce de uma conectividade inédita, de um fluxo de informações crescente, da diversidade aliada à perspectiva da unidade e de um caos que pode nos levar ao esfacelamento ou à descoberta de padrões que antes eram invisíveis.

Temos pressa. Pressa de conservar o planeta, pressa de evitar novas guerras, pressa de encontrar condições para a expressão da potência individual no trabalho, deixando de lado o terrível paradigma da dor como algo que enaltece o ser humano. Queremos carregar um certo sorriso por trás do que fazemos, não negando qualquer dor, mas sabendo que a dor é um estado que pode passar por nós como a água de um rio que conhece o seu próprio destino.

Amor e dor, poder e colaboração, não temos mais tempo para maniqueísmos. Queremos misturas. Temos pressa de viver.

Através da tela do computador buscamos bons encontros. Temos o desejo de tocar aqueles que compartilham a mesma vibração: é possível amar a vida sem ser inocente demais. É possível usar todas as capacidades técnicas, científicas e cognitivas que conquistamos em composição com o emocionar alegre, urgente e prático da dita geração Y. Em Y temos escolhas.

O desejo dessas novas composições vai então habitando projetos: ações certeiras, que impregnam o mundo a partir de uma escuta aberta e da contemplação de mapas complexos. “O velho desaparece não por colapso, mas porque fica obsoleto“.

Onde quer você esteja e com quem puder conversar, vai ouvir a mesma história. Queremos uma vida que tenha sentido. Escondida embaixo das mesas de reuniões nas empresas, estendida sobre as mesas de bar ou nos desenhos que os coaches fazem com seus pupilos, está essa perspectiva de projetos que vão se articulando e formando um mundo que ainda não conseguimos enxergar. É nesses projetos que queremos empregar nossas energias.

Temos pressa. Nunca houve tanta inspiração e tanta gente “solta”, em busca de um agenciamento positivo que ajude a exercer sua potência. Nunca houve tanta pressão para cozinharmos juntos nossos saberes, catalisando inovações sem autoria, que nascem no “entre”, nascem nas relações, mas com autoridade e recursos coletivos.

Inovação pode então parecer uma palavra mágica, um Santo Graal contemporâneo que todos desejam, mas ninguém sabe onde está. Isso porque ela é a possibilidade que habita o presente, é o próprio Zeitgeist, está em todo o lugar para quem tiver olhos de ver, ouvidos de escutar e desejo de realizar. Inovar é realizar transformações relevantes a partir e para as redes que habitamos. É um modo de viver em que um presente ampliado e esquivo nos desafia a agir com consistência e amplificar a geração de valor. Onde as cidades, as escolas e as organizações precisam de uma acupuntura certeira para que os pequenos pontos de luz ganhem força e ofusquem o que nos consome (e o que consumimos).

Estamos à altura do que nos acontece, se estivermos colados ao acontecimento. Toda a economia pode ser criativa.

Metadesign e Inovação

Quarta passada tivemos mais uma conversa interessante aqui no JuntoSP. Era para ser uma conversa sobre Metadesign, mas o tema da Inovação parece mesmo ser o que deixa os corações e as mentes intranquilos. Todo mundo quer entender.

Nossos convidados foram o Caio Vassão e o Luiz Algarra, além de executivos, profissionais de comunicação e design, parceiros da Dobra, enfim, uma mistura bem interessante.

De onde vem o termo meta?

Segundo Vassão, o primeiro termo com esse prefixo foi a Metafísica. Diz a lenda que foi uma forma de classificar os livros da filosófia primeira de Aristóteles, que não tinham nome. Como ficavam após (meta) os livros de Física, foi criado o termo metafísica. Mas a palavra metafísica tem decorrências importantes. Ela remete à questão da ontologia, ou seja, das próprias categorias de pensamento que utilizamos para refletir sobre algo. Trata também da possibilidade de adotarmos a posição do observadores de nossas próprias vidas: uma meta-posição.

Para mim, a pergunta de Maturana, “como fazemos o que fazemos?” é a grande e poderosa meta-pergunta. Podemos nos perguntar sobre como fazemos a física, como trabalhamos ou como fazemos o design dos espaços que habitamos. “O Metadesign é o projeto do próprio desenho de projeto”, diz Caio.

Ele deu então o exemplo do programa metafont (ou tex), um sistema de editoração para programar fontes. Quem programou o sistema que programa fontes, é o metadesigner.

Tentando fazer uma imagem, é como se a vida tivesse layers e fôssemos subindo e subindo para níveis cada vez mais altos para observar o que fazemos. Esses layers, coloca Caio, são os níveis de abstração. Ser um metadesigner é se colocar num nível mais alto de abstração.

Metadesign e sistemas complexos

Quando nos deparamos com sistemas complexos, como uma organização ou uma comunidade, por exemplo, não é possível criar um projeto fechado. O sistema está o tempo todo mudando e se adaptando. O metadesign cria então um ambiente de decisões composto de algumas diretrizes básicas, critérios e regras que facilitam a vida de quem atua dentro do sistema. Não são parâmetros de controle, mas operadores para atuar no sistema que são validados ou não mediante o uso.

O princípio por trás disso é: elementos simples podem gerar o complexo ou, revertendo o raciocínio, é possível encontrar elementos simples que ajudem a operar num sistema complexo. O metadesign procura identificar esses elementos simples, criando o que Pierce denomina sistema categórico oportuno.

Critérios compatilhados para operar num sistema complexo: é mais fácil dizer do que conseguir, mas eles podem ajudar a responder positivamente a pergunta: é possível projetar a complexidade?

Algarra então apontou uma distinção fundamental: o que nos torna humanos é o fato de conversarmos sobre esses critérios, ou ontologias. Esse é um dos fundamentos do conceito de Inteligência coletiva, que nasce em Bateson (Steps to na Ecology of Mind).

Parece duro, “cabeçudo”, ultra-reflexivo, mas então foi trazido um conceito interessante para alimentar a discussão: o de homo ludens. De acordo com esse conceito, a base da cultura é a brincadeira. O que nos torna humanos, então, é a nossa capacidade de brincar com ontologias e conceitos, ou seja, brincar com o desenho de como queremos viver o que vivemos. Essa me parece uma idéia preciosa: brincar é uma capacidade talvez esquecida, mas fundamental, pois nos leva e rever, combinar e gerar conceitos de forma criativa. Vivemos o que somos capazes de enxergar, ou o que somos capazes de conversar. Brincar com conceitos que fundamentam o nosso viver enquanto conversamos seria metadesign.

Foi a partir daí que começamos a falar de inovação.

O que é inovação afinal?

Algarra constrói a partir de Maturana: a inovação surge para conservar algo que queremos conservar. Queremos conservar um modo de vida, a possibilidade de ter energia acessível, a possibilidade de lidar com recursos escassos e mesmo assim ter conforto, queremos conservar os negócios de uma organização. É a partir daí que tudo se articula.

Vassão sugere: inovar é manipular ontologias. Podemos fazer isso top down, a partir de categorias pré definidas, ou bottom up, ao observarmos os acontecimentos e criarmos ontologias a partir dessa observação. Para Caio, esse segundo caminho é muito mais inovador.

Inovação seria então “afrontar as fronteiras cognitivas da realidade que construímos”. Twittei a fala do Caio. Paulo Ganns( @pganns sugere:) “Romper no lugar de “afrontar”?”. Bom, talvez inovar seja “dissolver as fronteiras cognitivas da realidade que construímos.”

Mas por que inovar?  De onde vem esse desejo?

Novamente voltamos ao ponto do encontro anterior: o porquê da inovação.

Foram abordadas então duas visões sobre a origem da nossa motivação para a ação: a reação (motivação negativa gerada por uma percepção de erro) ou afeição (segundo Deleuze, é o afeto que nos move). Quem trabalha com inovação sabe muito bem que existe uma grande diferença entre essas duas motivações!

Inovar em reação não é a mesma coisa que inovar em busca de um caminho indicado pelo afeto e pelo desejo. É muito mais difícil gerar inovação radical a partir do primeiro caminho, quando a decadência de algo já é eminente mas, sim, há muitos que se movem somente diante desse tipo de situação. Estamos dentro da caixa.

Alguém diz então: vivemos uma situação de alienação, de falta de consciência de onde estamos, fica difícil estar conectado aos próprios afetos quando se está nesse lugar.

Pensar fora da caixa? Qual caixa?

A caixa seria essa ontologia, essas categorias de pensamento que nos habitam sem que tenhamos consciência e condicionam o que somos capazes de enxergar. Uma conversa de metadesign abre essas caixas e essas categorias para refletir e brincar com elas. Como diria Maturana: eu quero conservar esse modo de pensar?

A inovação é sempre uma coisa boa?

Entramos então numa conversa sobre o binômio inovação e ética e voltamos ao começo para pensar a inovação num sistema complexo (as comunidades em que vivemos).

Num contexto complexo, uma inovação desencadeia uma série de reações sistêmicas. Vassão contou o caso do pocket car, projeto do qual participa. Pensar um novo tipo de carro significa repensar toda a cadeia produtiva do carro. Se o motor for ultra-simplificado, o que acontecerá com os empregos dos metalúrgicos que fazem motores? Se os carros forem compartilhados, o que acontecerá com as companhias de seguro?

Parece-me que essa idéia é muito  interessante: a inovação começa, na verdade, depois que um novo produto ou ação é lançado. Ela se multiplicará nas ações que teremos que realizar para lidar com as conseqüências sistêmicas do que lançamos.

Como surgem inovações na cultura?

A inovação se propaga através de novos conceitos que vão penetrando e se disseminando numa dada cultura. Pode ser um novo produto, mas pode ser simplesmente um conceito novo com que começamos a operar.

Alguém pergunta: vem de uma nova necessidade? Ou nós geramos novas necessidades?

Quem precisava do celular antes dele existir? A necessidade parece ser mais uma conseqüência. A inovação surge, acostumamo-nos ao que ela nos oferece e então a necessidade de consolida.

Mas não é necessário que a inovação seja um novo produto. Ela pode ser simplesmente um conceito, um novo modo de viver. (O termo “ficar”, por exemplo, foi criado há menos de 20 anos para denominar, enfim… relações mais instantâneas)

Esses conceitos facilmente replicáveis que vão alterando nosso viver são as memes.

A inovação é, então, um agenciamento de possibilidades. Se você não entendeu, não se preocupe, se ficou curioso, leia um pouco de Deleuze, mas é mais ou menos assim: as possibilidades são vetores que estão disponíveis, alguém ou algo encontra uma intersecção ou uma combinação nova entre essas possibilidades e, voilá, eis a inovação. (Oferta, já existia, comparação já existia pelo menosdesde as fiscais do Sarney, web veio a existir. Oferta+comparação+web=Buscapé).

Estou simplificando, mas vale, pois nos remete à importância de estarmos atentos aos acontecimentos que emergem à nossa volta sem categorizá-los a priori, permitindo-nos pensar em novas ontologias.

A inovação é experimental, diz Vassão.

Sim, vivemos em Beta.

Mariana Gogswell, outra colega por aqui coloca: Como desenvolver os recursos emocionais para viver assim?

Boa pergunta!

Inovação: o que é, por que e como?

Ontem tivemos o primeiro Sarau de Idéias aqui no JuntoSP Coworking sobre Inovação, com a moderação do Kip Garland, consultor da Innovation Seed e minha (Luciana Annunziata, consultora da Dobra), ambos com mais de dez anos de experiência no tema. Um grupo pequeno, aconchegante e variado, entre executivos, consultores e empresários esteve presente, expondo suas experiências e perguntas.

Começamos levantando as questões dos presentes e o que mais   surgiu foram perguntas em torno de como preparar as pessoas para inovar ou, de forma mais geral, como fomentar a cultura de inovação numa organização. Sim, colocou Kip, sempre acontece de estarmos muito preocupados com os comos. Queremos fazer acontecer. Mas, a pergunta que não quer calar ainda é “o que é inovação, afinal?” e “por que” precisamos dela. Introduzir ferramentas, práticas e mesmo processos tem efetividade muito limitada se não existe um sentido maior que oriente esse tipo de esforço. Foram dados alguns exemplos de casos práticos em que processos de inovação bastante interessantes, envolvendo grandes grupos de pessoas e tecnicamente muito bem elaborados, foram sendo abandonados por falta de uma validação perene e pressionados pelas pressões de curto prazo. Sem porquês claros, o processo vai minguando.

Por que o porquê vem primeiro?

Para alocar bem os recursos é preciso que a organização tenha muito claro por que precisa de   inovação. Esse tema foi abordado não só do ponto de vista da organização, mas do ponto de vista da sociedade como um todo. Por que precisamos de mais e novos produtos? Do que realmente precisamos?

Esses porquês guiam a alocação de recursos no cotidiano, seja nas decisões de consumo, seja nas grandes decisões empresariais. São eles que nos lembram de questões mais sistêmicas que envolvem a inovação, tais como o contexto concorrencial, a escassez de recursos, os valores por trás da tomada de decisões, a sustentabilidade. Os porquês nos paralisam com a mão na gôndola e nos fazem refletir.

Numa organização, essa alocar recursos para inovação significa saber quando priorizar projetos com elevado risco.  Esse ainda é um grande desafio estratégico, especialmente para empresas que estão obtendo bons resultados ou atuam em setores que parecem estáveis, como os de commodities ou distribuição de energia, por exemplo. Essa alocação se refere a recursos financeiros, sim, mas sobretudo a recursos humanos. As melhores pessoas da estão dedicadas ao projetos de inovação?

“O que”: de que tipo de inovação estamos falando?

Esses porquês também vão definir o tipo de inovação ou  “o que” que a organização está buscando. Antes de discutir inovação é bom saber de que tipo de inovação estamos falando. Quanto a isso, levantei pelo menos 8 visões (ou tipologias) diferente sobre inovação. Segue uma lista aberta para você se divertir e completar:

  • Políticas de fomento à inovação (normalmente relacionadas a políticas governamentais e parcerias público-privadas).
  • Visão tipológica: inovação tecnológica, de produto, de processo ou de serviços.
  • Visão topológica (nomeclatura minha): topologia do portfólio em relação a riscos e capacidade atual de realização, por exemplo).
  • Visão processual: referente tanto a processos de geração de idéias quanto a processos de seleção (e temos de um lado o design thinking como inspiração de um lado e os sempre presentes stagegates ou funis, do outro).
  • Visão arquetípica (ou de personas): referente aos diversos modelos mentais necessários à inovação, especialmente nos times que a realizam, como coloca Tom Kelley em As 10 Faces das Inovação.
  • Inovação de Modelo de Negócios: como proposto por Gary Hammel ou Clayton Christensen (cada um deles com uma visão diferente sobre as competências essenciais que guiam esse tipo de inovação, como colocou Kip).
  • Inovação Aberta: que procura abrir os modelos de inovação das organizações para as redes de conhecimentos que podem amplificar seus negócios, como em Chesbrough ou Lindegaard.
  • Inovação Social: uma discussão mais recente que procura fomentar a geração de valor para a sociedade articulando o setor privado e o 3º setor, com a potencial criação de um setor 2,5. Há diversas iniciativas interessantes surgindo nesse espaço.

Não se trata aqui apenas de classificar ou reduzir, mas de brincar com essas visões para visualizar o espaço de inovação que a sua organização está explorando. Dentro de cada uma dessas visões há diversas categorias que dão muito assunto para reflexão.

Conversamos, por exemplo, sobre a inovação disruptiva e sua distinção em relação à inovação radical. Ela não diz respeito a mais conforto, mais sofisticação, mais praticidade e sim à busca de uma certa simplicidade. O que é essencialmente necessário em um carro? Surgem hoje exemplos de carros mínimos, como os da Tata Motors ou o novo Volt, que mostram o que é esse capacidade de buscar o essencial. Trouxemos também um exemplo relatado por Clayton Christensen: uma TV branco-e-preta carregada por bateria solar, por exemplo, não tem nada de novo, mas Christensen relata como ela faz sucesso entre povos nômades em algumas partes do globo.

Todo mundo quer os “comos”

Apesar de termos começado a discussão perguntando sobre “como inovar”, acabamos voltando a esse tema no final já um tanto esvaziados. Diante dos grandes porquês e o quês, não havia mais espaço nem tempo para discutir os comos. Sim, existem muitos comos interessantes, métodos e ferramentas que podem ser combinados, mas esta discussão fica para a próxima, isto é, se os porquês estiverem claros.

PS: . O comentário ontem quando tentamos definir inovação ontem foi: inovação é a vida na zona de desconforto (J).

Inovação aberta, Aprendizagem e Redes Sociais

Muitos acontecimentos nas últimas semanas. A Sociedade em Rede e a Educação, seminário promovido pela Vivo, a conversa no auditório da FGV dia 20, com Jay Cross, Paul Pangaro e Ignácio Munhoz, o encontro de Open Innovation com a Procter&Gamble, promovido por Stefann Lindegaard e pela Terraforum.

Como sempre, aqui vão alguns dos aspectos que me chamaram a atenção.

Há uma pergunta de fundo que atravessa todos esses eventos, encontros e conversas: como o viver em rede muda nossa forma de aprender e fazer negócios?

Um novo cenário de aprendizagem

Jay, com seu mapa de aprendizagem informal, mostra um mundo lúdico, colorido, cheio de opções. A terra ainda é plana, podemos criar outras imagens, mas o aprendiz protagoniza um ambiente de escolhas.

Mapa de Aprendizagem informal, recorte.

Se por um lado isso traz liberdade, traz também muitas dúvidas, incertezas e a necessidade de ter maior clareza do que se deseja. Daí a importância do tema da Gestão Pessoal do conhecimento (PKM, em inglês) e de novas formas de educação onde a escola passa a ser apenas um dos lugares de aprendizagem.

@LucianoPalma, no no Twitter, deu um depoimento interessante. Foi conhecer a nova escola da filha e a diretora fez questão de garantir que todas as redes sociais eram bloqueadas na sala de informática. Ou seja, a escola ainda não entendeu nada, apesar do incrível nível de conexão que tem hoje uma criança de 10 anos.

A discussão do homeschooling também se conecta a essa. Qual o nosso papel como pais? Como preparar nossas crianças para enxergarem e conseguirem navegar no rico ambiente de aprendizagem que hoje está disponível para elas? Quanto dessa educação deve acontecer em casa?

Um novo cenário de negócios

As organizações também se deparam com esse viver em rede. A Procter&Gamble promoveu um encontro para falar do seu ambiente de Inovação Aberta, o Connect&Develop. Apresentou um discurso muito afinado e um modelo maduro em cada conexão é única, ou seja, cada parceiro (e cada contrato) é visto de forma individualizada. Temas difíceis, tais como a aproximação de concorrentes em projetos de inovação aberta, a propriedade intelectual e a escolha dos parceiros em que a empresa vai investir e desenvolver foram abordados pelos executivos da P&G. Ser 2.0 toma tempo.

Um dos pontos mais curiosos do evento foi conversar com outras empresas presentes na platéia e perceber que ainda não sabiam como entender e se aproximar de um gigante. Mudar a própria imagem, tornando-se acessível para poder aproveitar as contribuições de uma rede talvez ainda seja um desafio para as grandes corporações que querem trabalhar com inovação aberta em países em desenvolvimento.

A cultura é hierárquica, “us pequeno

bedesce us grande”, como diz o concretismo dessa pequena ode ao subdesenvolvimento. Este é o ponto de partida.

Uma outra inovação

Nesse contexto, como modelar a inovação? Como fazer um design de processo que respeite as condições de aprendizagem social em rede?

Para Paul Pangaro, uma das grandes questões é a variedade. Ganhei dele um grande mapa de inovação que representa seu modelo, cheio de mecanismos de conexão e feedbacks. Sua leitura me levou a pensar sobre a necessidade de colocar o Design Thinking em perspectiva.

A variedade é uma das sutilezas importantes que o modelo de Pangaro traz para primeiro plano. Trata-se de encontrar, a cada passo do processo de inovação, a variedade necessária de pessoas, pontos de vista e experiências para atingir um dado objetivo. Mudam os objetivos, mudam as pessoas. Estou imaginando como fazer um desenho de processo a partir dessa perspectiva, já que não é simples mudar as pessoas envolvidas com um projeto ao mesmo tempo. Mas faz um certo sentido, a obra deveria ser mais importante do que os artistas.

Papéis no processo de inovação

Surge também a discussão da diferença dos papéis de gestor e empreendedor na inovação. Esta questão está presente tanto no livro de Stefan Lindegaard quanto no modelo de Paul Pangaro e na fala da P&G, que enxerga gestores diferentes assumindo em etapas distintas do processo, exatamente porque nem todos conseguem assumir esses dois papéis fundamentais.

Esse ponto é importante para se desenhar a gestão de pessoas em torno do processo de inovação. Se entendemos que esses dois papéis não podem ser assumidos pela mesma pessoa, deve existir uma mobilidade de um projeto de uma mão para outra, conforme ele evolui. Se não for assim, podemos ter o mesmo gestor ao longo de todo um projeto de inovação. Food for thought

Perguntas e mais perguntas

Para Paul Pangaro, as perguntas abrem novas possibilidades de linguagem nas organizações e, assim, abrem o caminho para a inovação. Semana passada, Algarra e Munhoz fizeram um “pergunticídio”, ou uma meta-reflexão, para serem menos trágicos, no Results On. Estar nesse lugar “meta” abre a rede de conversações da organização para o inesperado e introduz um outro tipo de consciência no processo a partir do momento em que podemos ser observadores de nós mesmos.

A inovação aberta precisa incluir espaços para essas perguntas e é possível fazer isso. Tudo depende do desenho das conversações que lhe dão forma.

e… as descobertas continuam.

Campus Party, Redes Socias e Simultaneidade

Artistas criaram e posters para a Campanha de Obama: Empowerement e criatividade nas imagens mostradas por Scott Goodstein.

Tomar uma coca-cola quente com pringles sabor páprica nunca foi um ideal de vida para mim, mas aqui estou eu. É preciso blogar diretametne da Campus Party para não perder o espírito dos acontecimentos. Piercings nunca vistos, pirâmides de latas de energéticos sobre CPUs que usam chapéus, propagandas de 1001 artifícios tecnológicos que podem se perder em meio a tantas pessoas plugadas… em seus próprios artifícios tecnológicos.

Estou num multievento. Talvez em nenhum lugar se possa tanta simultaneidade. Estamos todos gerando conteúdo. Uns blogam, outros programam, outros pesquisam, uns entrevistam. Todos se entrelaçam por aqui onde quem consegue uma tomada e um cabo nas arenas lotadas é Rei.

Algumas idéias interessantes que ouvi por aqui hoje.

O forum sobre Redes Sociais e Corporações foi bastante focado em questões do marketing 2.0 e afins. Os debatedores reiteraram algo que pode parecer óbvio: uma marca é só mais um player na rede, ou seja, vai ter valor na medida em que agregar conteúdo relevante. Na rede você vale pela sua contribuição, não adianta apenas fazer “propaganda” no sentido antigo.

Segundo os debatedores: “nenhum CNPJ vai conseguir manter-se atualizado com a produção de conteúdo de milhares de CPFs. Se a empresa não participa e entra com um ponto de vista ela ficará à margem, mesmo que tenha o melhor site e a melhor estratégia de comunicação.”

Ter clareza de posicionamento também é fundamental. A identidade e o rastro digital nos obrigam a uma certa coerência, como diria @hdhd. Com as marcas não é diferente. A Porto Seguro, por exemplo, deu um depoimento através do representante Antonio Mafra falando disso com grande simplicidade. O foco deles é atendimento através das redes sociais e ponto, eles estão ali para isso. Começaram ouvindo e entendendo o que se falava deles na rede. Humildade, foi a palavra usada e… claro que um atendimento bem feito para um twitteiro reverbera muito mais do que a maioria dos atendimentos. Ninguém é bobinho por aqui.

mega lan house!

Outro ponto interessante: o papel das agências de publicidade. “Não basta ter uma agência trabalhando para estabelecer uma marca nas redes sociais, essa responsabilidade não pode ser delegada.” Todas as pessoas da corporação precisam entender isso. É preciso ter políticas de relacionamento em nome da marca e alinhar todos os colaboradores com missão, visão, valores e posicionamento de marca. Cada funcionário da empresa acaba sendo um representante em um ou outro momento. Se isso passa por uma rede social, melhor que todos estejam falando a mesma lingua.

Redes sociais também geram mais inteligência e manipulação das informações postadas por qualquer marca, então nada de “colocar o release e p

ensar que as pessoas vão ler e ficar com aquilo”.

Mímica chama a atenção para o processo de recrutamentoda TV Cultura na C. Party

Outra colocação muito interessante foi a necessidade de se conversar dentro das instituições sobre o uso das redes sociais. Uma boa justificativa: as pessoas mais conectadas não são as mais experientes da empresa e as mais experientes normalmente não

são tão conectadas, então também se trata de gerar um debate na organização que seja intergeracional e que mobilize não só os nerds conectados, mas as grandes cabeças pensantes que podem estar offline por aí.

Finalmente, dá pra ter uma estratégia em redes sociais sem envolvimento da cúpula da empresa? No way, foi a posição dos debatedores. O comando da PM da Bahia posta pessoalmente os conteúdos no blog da corporação e é ele quem direciona as estratégias para mídias sociais, segundo o representante Danillo Ferreira. Sim! A PM da Bahia já atua na rede! E você?

O que queremos sustentar?

Humberto Maturana, em uma de suas vidas, há muito tempo atrás.Meu avô tem 84 anos e me fez uma pergunta para tentar justificar a “sensação de fim da vida” em que diz se encontrar. “Você conhece alguém com 84 anos que está começando alguma coisa na vida?”

Conheço sim: Humberto Maturana. Estive na palestra desse incrível senhor e sua companheira de reflexões Ximena D´Ávila promovida pelo Banco Real, Natura e FIEP em São Paulo no dia 18 de junho e a sensação é de estar diante de um novo projeto.

A fala deles a princípio parece complicada de acessar, mas estando diante deles (e não somente de suas idéias num livro) fica claro o porquê.

Como não usar uma nova linguagem para falar de um mundo onde as pessoas vivem a partir da consciência profunda de sua integração com todos os seres vivos e toda a biosfera? Como não buscar um caminho de estranhamento quando se propõe que viver a ética em cada uma de nossas relações é o único caminho sustentável?

Entramos então na “viagem de um novo linguagear” que reflete “novas coordenações dos nossos fazeres no viver”. Trata-se de um convite a um “cambio de mirada”, um outro olhar que leve a um outro viver (mais leve?). Trata-se de um lugar onde o compromisso ético básico é extremamente simples: tu tens presença para mim e eu te escuto. Eu te escuto não porque sei que você pode me entregar algo, mas porque vivemos juntos o hoje.

O mundo que desejamos se constrói a partir desse viver presente durante o qual podemos nos questionar: O que queremos conservar? O que queremos criar com nosso viver? O que queremos sustentar?

Quando ouvi esta última questão fiquei surpresa com sua obviedade e  com o estranhamento que me provocou. “Como não pensei nisso antes? Por que não me fiz essa pergunta?”

Tantas vezes nos perguntamos se algo é sustentável e poucas vezes nos perguntamos o que queremos sustentar em nossas relações, nosso entorno, nas redes das quais participamos. A sustentabilidade não trata de “conservar o humano de qualquer maneira”, não trata de sustentar no tempo uma organização sem considerar que tipo de fazer ela reproduz ou sustenta entre as pessoas que dela fazem parte e na sua rede de relações. Trata-se de entender o que queremos sustentar dentro de cada uma das instâncias sociais das quais participamos, começando pelas mais simples, o encontro um a um. Dizem eles: “O tema não é sustentar algo, mas um certo tipo de fazer e de convivência” que começa com aquele princípio simples: tu tens presença para mim e eu te escuto.

E se há algo que você não deseja sustentar, há sempre a lei dos dois pés, inventada pelos criadores do Open Space: pegue seus dois pés e siga para outro local.

Se você achou essa conversa toda muito existencial, pense também no seguinte: quão inovador pode ser um pensamento que se guia pela questão que está no título?  Quantas vezes não inovamos porque simplesmente já não enxergamos como se dão as relações que nos cercamr? Será que você, como os peixes, não enxerga mais a água onde vive?

Life Incorporated

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Sugiro seguio o link do vídeo de lançamento do Life Incorporated (Life Inc: How the world became a corporation and how to take it back), livro do jornalista e documentarista (para simplificar a biografia) Douglas Rushkoff. No mesmo site a trechos para leitura.

Acredito que a colocação de Rushkoff sobre como assumimos o modo de vida corporativo é fundamental para entendermos o momento atual em que o consumismo e todo um estilo de vida que valoriza o ter acima do compartilhar está em crise. Ter gera consumo, consumo gera renda, renda gera mais consumo, certo? Não, nem sempre está certo.

Também as organizações estão buscando uma revisão dos seus modos de operar, mas isso não é assim tão simples. Como o autor consegue mostrar neste pequeno trailler do livro, todo o sistema econômico está calcado em valores que começaram a ganhar espaço especialmente depois do pós guerra, quando a sociedade americana passou a ser o “motor” do mundo.

Hoje sabemos que esse estilo de vida é inviável do ponto de vista planetário, seja por motivos ecológicos, seja porque semeia um modo de vida que nos isola e nos torna menos solidários socialmente. Dentro das organizações, essa mesma crise se manifesta na medida em que as pessoas se questionam o que estão fazendo ali e por que, ou quais valores estão por trás das ações das empresas nas quais trabalham. Não custa lembrar do excelente documentário “The Corporation”, lançado já faz uns dois anos. Ele mostra casos temerários de organizações que deixaram a ética para trás na hora de definir seus rumos e mostra como elas seriam consideradas psicologicamente insanas perante a justiça se julgadas com os mesmo critérios aplicados a uma pessoa física.

Quem sabe chegou a ora de transformar o sistema a partir de dentro? Seria possível que as pessoas mudassem seu modo de vida a partir das mudanças ocorridas nas organizações? Seria possível que ambientes corporativos mais colaborativos e éticos ajudassem a fomentar o tipo de revisão que a nossa sociedade tanto necessita? Como contestar um modo de vida que está em todos nós?

Talvez um sonho, mas se não começarmos com ele… Dizem que para quem não sabe para onde vai, todo caminho serve.

Umair Haque e a Inovação Comportamental

umair-haqueConheci o trabalho de Umair Haque através do post de uma amiga no Twitter, o que deve ser um sinal dos tempos. Graduei-me em economia há muito tempo e desde então não encontrava um trabalho nessa área que me interessasse tanto.

Haque é o autor do Manifesto do Crescimento Inteligente e do conceito de inovação comportamental. Para mim, suas idéias são tão lógicas e essenciais quanto disruptivas. Por que? Porque finalmente alguém conseguiu atrelar inovação e ética de forma fundamental.

Eis algo em que realmente acredito. Se você está pensando em produtos, serviços, mercados ou negócios do futuro, você é profundamente responsável pelo mundo que ajuda a construir com suas idéias. Nada mais lógico do que perguntar-se: “como essa idéia afetará o mundo?” “quem se beneficiará dela?” “ela desperdiça recursos naturais?”.

O pensamento de Haque é profundamente ético, mas vai além.

Ele propõe que a crise atual coloca em cheque o pensamento estratégico fundamental do sistema capitalista que ele chama de Capitalismo 1.0 (leia-se, aquele que se baseia em princípios construídos durante o século XX). Ele cita, numa palestra que se pode assistir no site Vimeo, a frase de um dos fundadores do pensamento econômico, Adam Smith, que teria dito a pérola “tudo para nós e nada para o povo.”

Normalmente a inovação procura ampliar os benefícios oferecidos a clientes e consumidores, sempre buscando minimizar os custos para possibilitar que a margem entre estes e o valor final de cada produto ou serviço seja também ampliada. É claro que estou simplificando! Há situações de negócios inovadores que são desenhados para suportar um certo prejuízo durante algum tempo e existem inovações de modelo de negócios que abrem novas janelas de oportunidade e benefícios nunca imaginados. Entretanto, o raciocínio do custo-benefício está presente sempre.

Haque começa a nos chamar a atenção para algo fundamental: o processo! Quando perceberemos que o processo é no mínimo tão importante quanto o produto? Quando perceberemos que ao comprarmos produtos e serviços estamos também comprando um modo de produzir que pode nos levar ao crescimento ou ao colapso?

Diz Haque: “Agora precisamos reconceber os custos e benefícios que dão forma ao nosso comportamento. Precisamos de novos princípios para guiar o valor.”

Estamos vivendo, literalmente, uma crise de valores e como a base da economia é a equação de valor por trás das tomadas de decisão, é provável que tenhamos a oportunidade de afetar todo o sistema.

Um dos princípios do Google, por exemplo, é “você é inteligente e seu tempo é importante”, simples, não? Mas não é preciso ir tão longe, se você parar para pensar, verá que seu comportamento também é guiado por afirmações como essa, que refletem o que tem real valor para você. (Eu, por exemplo, parei na hora de jogar óleo na pia quando soube os gastos que a Sabesp tem por ano para sanar os problemas causados pelo óleo que é misturado à água!)

O autor então menciona 5 princípios da inovação comportamental (mantive-os em inglês, pois não encontrei tradução para todos):

  • Stewardship, que está relacionado à responsabilidade em relação ao uso dos recursos naturais, a usá-los sem exaurí-los.
  • Trusteeship (confiabilidade), que trata de manter o jogo num terreno limpo em termos de negócios e não ser “espertinho” para obter lucros rápidos. ( Como exemplo, ele sita a empresa de telefonia que comprou o nome do Milleninum Dome, em Londres… que oportunidade!).
  • Guardianship, que diz respeito ao zelo pelo bem comum e a mudar o pensamento estratégico individualista.
  • Leadership (liderança), que diz respeito à coragem e ao desafio de apontar o que está errado em um mercado, por exemplo. (Aqui, é claro, ele menciona a estranha falta de liderança que impediu a situação em Wall Street de ser denunciada antes que fosse tarde).
  • Partnership (parceria), que significa a responsabilidade das marcas em buscar não somente a diferenciação e a maior percepção de valor, mas sua responsabildiade em buscar para significado, “thick value”, como ele diz. ( A indústria alimentícia, por exemplo, será que vê os consumidores como parceiros?).

Eu ousei copiar uma tabela que ele apresenta.

Princípio Capitalismo 1.0 Capitalism0 2.0
Stewardship Vantagem de custo Vantagem de perda (para a sociedade como um todo)
Trusteeship Dominância Responsividade (parecido com responsabilidade, mas inclui a capacidade de responder ao ambiente)
Guardianship Controle Resiliência
Leadership Diferenciação Diferença (todos na cadeia de valor ganham um pedaço justo da recompensa)
Partnership Marca Significado

Também extraí algumas passagens dos 4 pilares do crescimento inteligente – para economias, comunidades e corporações:

“1. Resultados, não rendimentos. Crescimento burro diz respeito a rendimentos – estamos mais ricos hoje do que ontem? Crescimento inteligente diz respeito a pessoas e quanto melhor ou pior elas estão, não meramente quanto lixo a enconomia consegue destilar.”

2. Conexões, não transações. Crescimento burro olha para o que está fluindo pelos canos da economia global: volume de negócios. Crescimento inteligente olha para o que forma esses canos e por que alguns desses canos são mais importantes do que outros: qualidade de conexões.”

“3. Pessoas, não produtos.Crescimento inteligente não se move para empurrar produtos, mas pelas habilidades, dedicação e criatividade das pessoas.”

“…O que dá poder ao crescimento inteligente não é capital buscando burramente o menor custo de mão-de-obra, mas a possibilidade de que o trabalho possa ter o poder de buscar o capital onde quer que possa criar, inventar e inovar mais.”

“4. Criatividade, não produtividade. Crescimento inteligente foca a economia criativa porque a criatividade é o que nos permite ver que a competição está criando valor novo ao invés de ficar apenas mudando o valor de lugar.”

Muito para um post só! Vale a pena aprofundar cada idéia que ele propõe. Fica, entretanto, uma pergunta: a sua organização está levando em conta esses novos princípios quando se propõe a inovar?