inovação aberta

Inovação Aberta: Abrindo a Caixa Preta da Inovação

Estamos abrindo a caixa preta da inovação. Aliás, as mídias sociais estão ajudando a abrir muitas caixas pretas a partir de um modo de conversação mais aberto e livre. A questão da inovação aberta faz parte desse movimento. Ela não se resume a uma forma das organizações ampliarem a busca de idéias ou interagirem mais com clientes e potenciais fornecedores. Ela é parte de um movimento muito maior, de um Zeitgeist de abertura de campos livres de criação. Mas então o que nos ensina esse novo conceito? Se há a inovação aberta, existiria a “inovação fechada”?

instalação Black Box de Tom Friedman

Mês passado a Dobra fez um Sarau de Idéias sobre esse tema com o Caspar Bart Van Rijnbach e o Caio Vassão no JuntoSP co-working.

 

Inovação fechada?

Segundo Caspar, essa idéia fechada da inovação vem da Revolução Industrial e concretizou-se no conceito de propriedade intelectual que um dos pais da inovação, Tomas Jefferson, recusava. Essa concepção da inovação como algo que se protege e se encerra durou até os anos 90, quando a grande referência era a 3M e seus sistemas ultra sigilosos de desenvolvimento de produtos.

Só a partir do software livre surgiu um contraponto realmente forte a essa concepção. Richard Matthew Stallman, ou rms, fundador do movimento, prega que toda a informação quer se livre. Mas isso só começa em 1985, ganhando força ao longo dos anos 90 e sendo coroado ao entrar definitivamente no mundo dos negócios via marketing, com o Manifesto Cluetrain, em 1999.

Essa idéia de que pode haver um sistema produtivo altamente inovador baseado na ausência dos direitos autorais é, portanto, muito recente. Ela gera uma inversão radical: quem não abre seu processo de inovação vai perder tempo. É preciso trocar o conhecimento para multiplicá-lo.

 

Para que abrir?

Caspar faz também uma distinção entre inovação aberta e ideação aberta. A ideação compartilha, e portanto abre, os processos de solução de problemas ou de geração de idéias de uma organização, mas os grandes impactos da inovação aberta não vêm desse tipo de empreitada.

Para ter acesso aos maiores benefícios desse novo “modelo” ou “modo”, é preciso pensar em como a estratégia da empresa se desenvolve no tempo, esclarecendo para quê abrir e em que nível.

 

Lições do Software Livre

O desenvolvimento do softwares livre acontece com base no engajamento voluntário de talentos para a solução de problemas em benefício de uma comunidade (os próprios desenvolvedores e usuários). Ninguém recebe, mas todos podem usar. Faça o seu melhor e seja reconhecido. A auto-motivação é a chave, a reputação é conseqüência necessária do modelo.

Mas será que as organizações estão preparadas para esse tipo de engajamento livre e auto-motivado, ao menos no que diz respeito à inovação?

Será que a empresa sabe fomentar a inteligência da sua rede interna?

Do ponto de vista de gestão de pessoas é uma idéia radical que abala os sistemas de carreira e gestão de performance, para dizer o mínimo.

 

Inovação e Motivação

Para Caio Vassão, o tema central é: o que motiva a empresa a inovar? Como ela valida as inovações geradas internamente?

Coloco mais lenha na fogueira: um marco no processo de inovação aberta é permitir que o outro, que esta fora dos limites organizacionais, abra para a empresa novas perspectivas. Então surge ainda uma nova pergunta: será que a organização se deixa modificar pelo que surge em sua rede? Ou será que busca na rede apenas o que suas perguntas permitem?

Segundo Paul Pangaro, a variedade é um dos mais importantes pré-requisitos da inovação. Dessa forma, possibilitar a ativação dessa variedade em um processo criativo coletivo poderia levar uma rede de inovação a dar grandes saltos qualitativos. Caio Vassão concorda: a inovação é uma mudança na ontologia da organização. Diz respeito às categorias que ela usa para organizar seus processos, suas relações e os discursos que são construídos internamente. A ontologia determina mecanismos de escolha que podem limitar ou ampliar a variedade  que a organização acessar quando inova.

Numa rede, as ontologias são emergentes. Para uma organização, aprender a lidar com essas ontologias quando seus sistemas de planejamento e gestão são baseados em taxonomias pré-existentes é muito complexo. São os pilares do crescimento, os vetores da estratégia, entre outros.

Ao mesmo tempo, há um potencial enorme nisso. Quantas possibilidades de inovação não são identificadas porque o modelo mental predominante não as inclui?

 

Inovar é lidar com paradoxos

Então parece que inovar de forma aberta significa lidar com um paradoxo fundamental: estar conectado ao que emerge e, ao mesmo tempo, ter clareza estratégica.

Sendo a capacidade de lidar com paradoxos uma das propriedades fundamentais dos sistemas adaptativos complexos, parece que estamos chegando a algum lugar. Na natureza, é assim que funciona: clareza e conexão profunda, ao mesmo tempo.

 

Um novo mindset

Interessante o depoimento do designer Ihon Yadoya aqui no Sarau: “eu não me sinto limitado pelo ambiente de trabalho. A inovação se abre naturalmente quando resolvemos nossos problemas.” Para quem pensa assim, a empresa não é sequer uma limitação. A abertura é inerente ao processo e o profissional vai busca-la onde for necessário. Essa é uma mudança importante de mind set: do ponto de vista do indivíduo, não há inovação fechada.

Para quem trabalha em rede, a partir de uma idéia ou um problema inaugura-se uma composição que não respeita quaisquer limites. Mais um desafio para as organizações frente à geração Y (ou ao Espírito Y) que vive em remix e em beta.

Ihon opina: “as idéias são de quem as coloca em ação”. Tudo muito simples!

 

Quem está pronto?

O desafio é essa autoria coletiva das idéias. É nesse ponto que entram todos os aspectos colocados pelo Caspar, e que são fundamentais para a inovação aberta. Ele dá o exemplo das empresas que integram o Battle of Concepts, promovido no Brasil pela Terraforum e que se preocupam, é claro, com a questão da propriedade intelectual. Não adianta ignorar esse fato. Mas como então as empresas se preparam para essa nova realidade? Pensamento estratégico, diz Caspar.

Kip Garland, também presente no encontro, propôs algumas distinções. Para ele, há 3 niveis de inovação aberta: compartilhar, construir e decidir, sendo que abrir as decisões é o nível mais complexo e compartilhar desafios, o nível menos complexo. Compartilhar diz respeito a criar uma rede de colaboração, construir diz respeito a reunir o que cada um faz de melhor e decidir, bom… aí é que moram, os grandes dilemas.

Caio concorda; essa modularização, essa escolha do que abrir é fundamental. Uma visão reducionista não gera um processo de construção conjunta. Se o projeto de inovação aberta é apenas formatado para poder ser inserido na Lei do Bem, os benéficos para a empresa são em grande parte reduzidos. A filosofia de abertura não penetra a cultura.

Caspar traz o caso do Innovation Campus da Phillips, que reúne diversos parceiros da empresa num mesmo lugar. Ali, tudo é construído para que as pessoas se encontrem e troquem idéias. Não há carros e toda a arquitetura é agregadora. É uma cultura aberta.

 

Encurtar os ciclos pensamento-ação

Caio coloa que a inovação aberta está relacionada a um ciclo curto entre filosofia e ação. Alguém percebe um novo arranjo de realidade e revê as ontologias com as quais a organização opera, abrindo uma possibilidade que antes não existia.

Kip relata o caso da Visa Vale, que nasceu a partir da visão de um executivo do antigo Banco Real que percebeu as novas possiblidades abertas por uma mudança na regulamentação do setor. Em 5 anos foi criada uma empresa de 5 bilhões de reais, mas…fora do Banco. A instituição simplesmente não conseguia avaliar a proposta feita pelo executivo quando ele ainda era um funcionário. Era um caminho que não podia ser avaliado pelas ontologias presentes naquele momento, naquela instituição.

O desafio passa a ser então: como apresentar conceitos que ainda não existem? Como ouvir as proposta que a inovação aberta pode trazer? Como distinguir o que é relevante?

Para o grupo que estava presente, uma das respostas mais importantes é a criação de protótipos que permitam visualizar essas novas possibilidades. Há uma certa simplicidade nisso: criar protótipos é contar histórias para apresentar idéias.

Caio sugere: então não é uma questão do que devemos construir, mas do que devemos tirar para que as pessoas motivadas exponham suas idéias. Trata-se de construir nas organizações (e fora delas) plataformas com finalidades abertas e ciclos curtos de prototipação, verdadeiros laboratórios de novas realidades em que a criação e a ação são cada vez mais próximas.

 

Vamos em frente então. Há muito o que fazer.

Adoro Saraus!

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Toda economia pode ser criativa

Vivemos talvez o momento mais criativo e grave da história da humanidade. Vivemos a “era da abundância, mas ainda carregamos a mentalidade da escassez”. Podemos pela primeira vez reconhecer a complexidade do mundo e temos em nossas mãos as ferramentas, as potências e o desejo para lidar com ela.

Esse mundo complexo nasce de uma conectividade inédita, de um fluxo de informações crescente, da diversidade aliada à perspectiva da unidade e de um caos que pode nos levar ao esfacelamento ou à descoberta de padrões que antes eram invisíveis.

Temos pressa. Pressa de conservar o planeta, pressa de evitar novas guerras, pressa de encontrar condições para a expressão da potência individual no trabalho, deixando de lado o terrível paradigma da dor como algo que enaltece o ser humano. Queremos carregar um certo sorriso por trás do que fazemos, não negando qualquer dor, mas sabendo que a dor é um estado que pode passar por nós como a água de um rio que conhece o seu próprio destino.

Amor e dor, poder e colaboração, não temos mais tempo para maniqueísmos. Queremos misturas. Temos pressa de viver.

Através da tela do computador buscamos bons encontros. Temos o desejo de tocar aqueles que compartilham a mesma vibração: é possível amar a vida sem ser inocente demais. É possível usar todas as capacidades técnicas, científicas e cognitivas que conquistamos em composição com o emocionar alegre, urgente e prático da dita geração Y. Em Y temos escolhas.

O desejo dessas novas composições vai então habitando projetos: ações certeiras, que impregnam o mundo a partir de uma escuta aberta e da contemplação de mapas complexos. “O velho desaparece não por colapso, mas porque fica obsoleto“.

Onde quer você esteja e com quem puder conversar, vai ouvir a mesma história. Queremos uma vida que tenha sentido. Escondida embaixo das mesas de reuniões nas empresas, estendida sobre as mesas de bar ou nos desenhos que os coaches fazem com seus pupilos, está essa perspectiva de projetos que vão se articulando e formando um mundo que ainda não conseguimos enxergar. É nesses projetos que queremos empregar nossas energias.

Temos pressa. Nunca houve tanta inspiração e tanta gente “solta”, em busca de um agenciamento positivo que ajude a exercer sua potência. Nunca houve tanta pressão para cozinharmos juntos nossos saberes, catalisando inovações sem autoria, que nascem no “entre”, nascem nas relações, mas com autoridade e recursos coletivos.

Inovação pode então parecer uma palavra mágica, um Santo Graal contemporâneo que todos desejam, mas ninguém sabe onde está. Isso porque ela é a possibilidade que habita o presente, é o próprio Zeitgeist, está em todo o lugar para quem tiver olhos de ver, ouvidos de escutar e desejo de realizar. Inovar é realizar transformações relevantes a partir e para as redes que habitamos. É um modo de viver em que um presente ampliado e esquivo nos desafia a agir com consistência e amplificar a geração de valor. Onde as cidades, as escolas e as organizações precisam de uma acupuntura certeira para que os pequenos pontos de luz ganhem força e ofusquem o que nos consome (e o que consumimos).

Estamos à altura do que nos acontece, se estivermos colados ao acontecimento. Toda a economia pode ser criativa.

O que eu entendi do que o Dalton disse

Toda vez que entro na escola onde faço Dança, me deparo com um cartaz que diz “O que eu entendi do que o Tom Zé disse”. É o título de uma peça de teatro que aconteceu em 2005.cartaz de Thiago Ventura

Sempre fui fascinada pela figura de Tom Zé, acho que ele representa algo incrível na nossa música, é ao mesmo tempo um gênio e um incompreendido. Quase desistiu da carreira para trabalhar no posto de gasolina de um primo e foi resgatado por David Byrne, já a caminho da “bomba”. Tom Zé descobriu novas ferramentas de fazer música, misturou tantas outras, criou e cria sem pudor de fazer misturas.

Mas estou falando dele por quê? Bom, hoje tive uma conversa com o Dalton Martins, estudioso das redes sociais, figura de pausas lentas e grandes reflexões. Quando cheguei em casa imaginei esse mesmo cartaz dizendo “O que eu entendí do que o Dalton disse”. Não, o meu amigo não vai trabalhar num posto de gasolina, ele vai muito bem obrigado, mas estávamos conversando sobre novas ferramentas de pensar. Conversávamos sobre a gestão da co-criação de redes ou a co-criação da gestão de redes.

Extrativismo x poética

Acontecem algumas coisas curiosas hoje em dia com o tema das redes. Existe uma visão “extrativista”, que procura verificar como tirar o máximo das redes (e portanto dá relevância para a contagem do número de hits, acessos, tempo de acesso, etc) e existe uma visão mais poética, que observa a emergência de um novo jeito (mais livre e descentralizado) de ser humano. Claro, existem “n” outras visões e combinações de visões, mas essas duas estão em pólos opostos do espectro do entendimento de redes.

Quando se fala de inovação aberta, por exemplo, muitos se perguntam “como a rede pode fazer a minha empresa ser mais inovadora?” e poucos se perguntam “o que está emergindo na rede da qual a minha empresa faz parte e qual o papel que queremos ter nisso?”

A questão é: vender a primeira visão é muito mas fácil do que vender a segunda e a venda injeta dinheiro e energia na rede, viabiliza reflexões, viabiliza a criação do novo. Se o Tom Zé tivesse virado frentista, caros amigos, todos teríamos perdido. Então como vender essa poética tantas vezes incompreensível e fazer projetos que partam desse princípio?

Governança de redes

Não existe um modelo de governança de redes que funcione a priori. As redes são multiformes, complexas, contextuais e, para piorar, podem ser analisadas de várias maneiras.

Podemos olhar a configuração estrutural de uma rede, podemos observar sua dinâmica ou podemos analisar sua semântica (ou seja a estrutura das conversas que acontecem nela). Podemos também combinar essas diversas visões e análises, entrando então num campo exploratório onde talvez só Hans Staden tenha se aventurado. O analista de redes pode ser um Deus ou ser comido pelos canibais, como é o caso de alguns amigos que têm sido os mensageiros de más notícias que as análises de redes trazem para seus clientes.

Mas a questão não é só visualizar, a questão está em compreender se é ou não possível (ou como é possível) articular, modelar e gerir redes. A questão está na governança.

Há algum tempo, eu disse para uma cliente que o termo “gestão de redes” talvez não fizesse sentido. Depois de refletirmos juntas, ficamos realmente intrigadas com essa questão sem resposta.

Em relação a isso, “O que eu entendi do que o Dalton disse” (e o que eu disse a partir do que ele disse), é que sim, é possível construir uma governança de redes, embora usar o termo gestão talvez seja inadequado.

Por que não gestão de redes?

Basicamente porque o termo gestão vem atrelado a uma série de ferramentas e modelos que não se aplicam às redes. Se vamos, por exemplo, fazer a gestão da aprendizagem em rede de um grupo, o que vamos utilizar? Modelos de gestão de projetos? ROI?

Parece-me que as ferramentas estão por  inventar e talvez não possam ser reduzidas a um modelo ou uma fórmula.

Se por um lado não há modelo, por outro há um grande espaço para a modelagem. E qual é a diferença? O modelo é estático, a modelagem acompanha o desenrolar dos acontecimentos, ela torna possível orientar o processo, estabelecer um modo de governança e, sobretudo, estruturar grupos de diálogo que possam articular e ajudar a fazer a governança da própria rede.

Existem muitos modos de estabelecer o funcionamento desses grupos. Eu assistia os desenhos do Dalton se formarem sobre a toalha de mesa do restaurante: círculos, flechas, grandes aros. Hoje há toda uma tecnologia de conversações que, combinada às tecnologias de análise de redes, pode ser extremamente poderosa. Para quem? Para ampliar o poder da própria rede  para realizar seus objetivos.

A rede não está a serviço de nenhum gestor, por isso também o termo “gestão de redes”, que carrega uma certa centralização, parece um contrasenso.

Mas o poder disseminado parece indomável, é temeroso, não pode ser capturado. Nesse caso, entretanto, a realidade é mais simples do que a ficção. Quando há o auto-engajamento, o poder disseminado é extremamente criativo e pode, sim, ser observado e moderado! A rede recebe propostas, deseja ajudas e pode gerar energia para colaborar em propostas desde que seu poder seja respeitado. A rede aprende.

Como medir a aprendizagem social?

Essa é uma pergunta que não quer calar. Como sempre, os americanos do norte saem na frente para discutir o assunto.

Faço parte de uma rede de intercâmbio de conhecimentos sobre aprendizagem social a convite de um amigo canadense. Nessa rede, muitos profissionais da área de treinamento trocam informações sobre como “vendem” e fazem a gestão das iniciativas de aprendizagem social que estão liderando em diversos tipos de organizações, de escolas a grandes empresas.

Como vender e medir muitas vezes são assuntos atrelados no mundo das organizações, há um caminho muito simples e lúcido que propõe o seguinte: acompanhar o desempenho de quem aprende socialmente para realizar suas tarefas, pois a aprendizagem social, em última instância, é dirigida pelo indivíduo que busca maior facilidade para realizar suas tarefas em busca de melhor performance. Este é o caminho defendido (sempre em beta) pela Internet Time Alliance, por exemplo.

Bom, é uma visão bem pragmática (é o que diria Dalton, acho). Mas hoje falávamos de um outro ponto, falávamos da beleza de observar uma rede conforme ela se desenvolve, tirar fotos e mais fotos, observar imagens, coletar números e perceber a dinâmica da sua configuração. É como acompanhar o desenvolvimento de um jardim, muito mais do que medir a altura das árvores.

Existe uma ecologia nas redes. Quando se fala em formar redes, o processo também é o resultado e o recorte estático no tempo pouco diz do caminho percorrido. Ao ser fotografada, a rede já se modificou, as árvores já cresceram. Ela é contextual, dinâmica e inquieta, passa por momentos de diversificação e momentos de condensação, só pode ser entendida a partir da compreensão das conversações que nela acontecem e de como as pessoas se juntam e se separam em torno dessas conversações. Certamente o Google Analytics não vai oferecer essa informação a ninguém.

Então “o que eu entendi do que o Tom Zé disse” é que vale a pena buscar novas ferramentas de pensar, de fazer música, de fazer teatro. Talvez a gente tenha que misturar muitos instrumentos e tonalidades diferentes pra não virar frentista.

Redes de Sustentação para a Sustentabilidade

Trabalhar com sustentabilidade em grandes organizações é um desafio enorme! Sempre fico impactada quando termino um trabalho com esse tipo de time.

Apesar de todo o pensamento em torno do triple bottom line e da necessidade de criar soluções que integrem aspectos sociais, econômicos e ambientais, a equação da sustentabilidade muitas vezes não fecha. E não fecha por quê?  Uma das principais razões é o processo de tomada de decisão nas grandes corporações e como ele lida com as perspectivas de curto, médio e longo prazo.

Quando a empresa trabalha com participação nos resultados (PR) e com metas anuais atreladas, os resultados de curto prazo tendem a ser privilegiados. Isso acontece, em grande parte, porque é muito mais difícil criar indicadores que representem no curto prazo resultados de ações que vão realmente fazer a diferença somente no longo prazo. Muitos executivos passam, então, a trabalhar guiados por metas tão antigas quanto as teorias de administração: redução de custos, racionalização do uso de recursos ou o controle de processos. Ok, o modelo de PR não é o único problema, mas é um símbolo muito forte da dificuldade de mudar a forma como acontece o processo de tomada de decisão em grandes corporações.

Segundo o Relatório das Nações Unidas Global Impact, “embutir novas concepções de valor e performance no nível organizacional e individual” é um dos grandes desafios atuais da sustentabilidade no que diz respeito à incorporação definitiva da sustentabilidade às estratégias de negócios.

O tema, portanto, deve ganhar cada vez mais relevância e talvez ajude a evitar decisões como a que ouvi num relato durante a semana passada e que complicou completamente a equação de sustentabilidade de um cliente numa dada região.  Não é possível ter sustentabilidade quando existe o afastamento da comunidade. Na história relatada, esse afastamento se traduziu numa fragilidade da comunidade em questão, em altos índices de criminalidade, em ações de depredação e até mesmo atos quase “terroristas” contra funcionários. Não é a primeira vez que ouço esse relato: era o econômico falando mais alto e se sobrepondo ao triple bottom line na tomada de decisão. A decisão foi justificada pela necessidade de ter mais foco na operação e nos resultados do negócio e menos foco em lidar com a comunidade.

Casos como esse evidenciam que quando as questões econômicas de uma operação se tornam críticas, o primeiro dos três fatores a ser prejudicado é o social, já que o ambiental muitas vezes é matéria prima ou condição para a operação.  Quantas empresas industriais, por exemplo fazem um bom mapeamento das comunidades presentes num novo local de instalação antes de começarem a operar? Quem chega primeiro? O pessoal de responsabilidade social ou de engenharia? Quantas vezes eles chegam juntos e, mais importante, sabem conversar sobre sustentabilidade?

Daí o título deste post. O desafio dos times de sustentabilidade é gigante, pois a cultura organizacional de mais de um século está estruturada sobre o pilar econômico. Pensar no ambiental e no social nesse contexto é uma questão de valores e esses mudam lentamente ou mudam empurrados por situações de crise.

Quando a crise chega… lá vem o pessoal de sustentabilidade. Mas aí está o paradoxo: os profissionais de sustentabilidade são chamados quando a situação já é insustentável e acabam, portanto, operando numa lógica de curto prazo que é contrária à essência do seu trabalho. Trata-se de um quadro difícil de reverter e que acaba afastando esses times do seu verdadeiro trabalho: preparatório, preventivo, de busca de harmonização da operação com as condições locais.

Como então mudar essa situação?

É  hora de pensar em redes de sustentação para a sustentabilidade, pensar em estratégias de rede que façam esse tema permear a organização de maneira mais capilar, influenciando a cultura e os valores dos colaboradores e gerando novos padrões de conversação sobre sustentabilidade.

Talvez seja também a hora de olhar para o time de sustentabilidade não como um grupo, mas uma rede que liga a organização com seu entorno de uma forma sistêmica. Essa parece ser também a conclusão de muitos CEOs, conforme mostra o relatório da UN.  Em um dos depoimentos citados, podemos ler uma declaração emblemática: “conforme nos movemos para a era da  Web 2.0, onde muitos stakeholders enunciam suas preocupações e se unem, nós precisamos nos engajar com eles.” Para muitos, a formação dessa rede pode ser uma questão de proteção de marca, ou algo inevitável, mas o potencial é muito maior: a formação de uma rede criativa e de transformação econômica e social.

Cada um e cada localidade sabe onde lhe “aperta o calo” da sustentabilidade e muitas vezes as soluções pré-moldadas ou definidas centralmente prescindem de uma escuta fundamental: a das vozes de quem já estava ali muito antes da empresa chegar. As comunidades são não só stakeholders fundamentais, mas fonte de preciosos conhecimentos.

Num país de dimensões continentais como o nosso, o desafio é manter vivas redes de sustentabilidade  que possibilitem não só a emergência de soluções locais, mas também a troca de conhecimentos em nível nacional. Articular esse tipo de rede exige uma espécie de Do in antropológico que ainda estamos estudando, testando e construindo. É a arte da intervenção mínima necessária para influenciar uma rede sem agredí-la, já que, no caso de redes sociais, sempre partimos de algo que já tinha vida antes que qualquer observador chegasse lá.

Outro ponto importante, é começar a olhar a inovação para a sustentabilidade como uma responsabilidade não de uma empresa isolada, mas de todas aquelas que operam numa mesma região, evitando, assim, a competição entre projetos sociais semelhantes e buscando uma coordenação dessas organizações em rede (sem necessidade da intermediação central ou do governo). Aí sim, quando as soluções são compartilhadas, otimizar recursos faz todo um novo sentido.

Como seria então uma arquitetura de redes sociais locais para a sustentabilidade? Como compartilhar soluções, já que os problemas, certamente, são compartilhados?

Vou continuar pensando. Vc está convidado a pensar comigo.

PS: recebi um presente do @futurescape, um artigo que indica fontes preciosas e menciona o caso da Tata Motors na Índia, que adota o princípio de Trusteeship  nascido em Gandhi. Infelizmente, trusteeship não tem boa tradução para o português, seria um depositário de confiança, um administrador-curador capaz de gerenciar eticamente os recursos. Vale a pena checar.

Inovação aberta, Aprendizagem e Redes Sociais

Muitos acontecimentos nas últimas semanas. A Sociedade em Rede e a Educação, seminário promovido pela Vivo, a conversa no auditório da FGV dia 20, com Jay Cross, Paul Pangaro e Ignácio Munhoz, o encontro de Open Innovation com a Procter&Gamble, promovido por Stefann Lindegaard e pela Terraforum.

Como sempre, aqui vão alguns dos aspectos que me chamaram a atenção.

Há uma pergunta de fundo que atravessa todos esses eventos, encontros e conversas: como o viver em rede muda nossa forma de aprender e fazer negócios?

Um novo cenário de aprendizagem

Jay, com seu mapa de aprendizagem informal, mostra um mundo lúdico, colorido, cheio de opções. A terra ainda é plana, podemos criar outras imagens, mas o aprendiz protagoniza um ambiente de escolhas.

Mapa de Aprendizagem informal, recorte.

Se por um lado isso traz liberdade, traz também muitas dúvidas, incertezas e a necessidade de ter maior clareza do que se deseja. Daí a importância do tema da Gestão Pessoal do conhecimento (PKM, em inglês) e de novas formas de educação onde a escola passa a ser apenas um dos lugares de aprendizagem.

@LucianoPalma, no no Twitter, deu um depoimento interessante. Foi conhecer a nova escola da filha e a diretora fez questão de garantir que todas as redes sociais eram bloqueadas na sala de informática. Ou seja, a escola ainda não entendeu nada, apesar do incrível nível de conexão que tem hoje uma criança de 10 anos.

A discussão do homeschooling também se conecta a essa. Qual o nosso papel como pais? Como preparar nossas crianças para enxergarem e conseguirem navegar no rico ambiente de aprendizagem que hoje está disponível para elas? Quanto dessa educação deve acontecer em casa?

Um novo cenário de negócios

As organizações também se deparam com esse viver em rede. A Procter&Gamble promoveu um encontro para falar do seu ambiente de Inovação Aberta, o Connect&Develop. Apresentou um discurso muito afinado e um modelo maduro em cada conexão é única, ou seja, cada parceiro (e cada contrato) é visto de forma individualizada. Temas difíceis, tais como a aproximação de concorrentes em projetos de inovação aberta, a propriedade intelectual e a escolha dos parceiros em que a empresa vai investir e desenvolver foram abordados pelos executivos da P&G. Ser 2.0 toma tempo.

Um dos pontos mais curiosos do evento foi conversar com outras empresas presentes na platéia e perceber que ainda não sabiam como entender e se aproximar de um gigante. Mudar a própria imagem, tornando-se acessível para poder aproveitar as contribuições de uma rede talvez ainda seja um desafio para as grandes corporações que querem trabalhar com inovação aberta em países em desenvolvimento.

A cultura é hierárquica, “us pequeno

bedesce us grande”, como diz o concretismo dessa pequena ode ao subdesenvolvimento. Este é o ponto de partida.

Uma outra inovação

Nesse contexto, como modelar a inovação? Como fazer um design de processo que respeite as condições de aprendizagem social em rede?

Para Paul Pangaro, uma das grandes questões é a variedade. Ganhei dele um grande mapa de inovação que representa seu modelo, cheio de mecanismos de conexão e feedbacks. Sua leitura me levou a pensar sobre a necessidade de colocar o Design Thinking em perspectiva.

A variedade é uma das sutilezas importantes que o modelo de Pangaro traz para primeiro plano. Trata-se de encontrar, a cada passo do processo de inovação, a variedade necessária de pessoas, pontos de vista e experiências para atingir um dado objetivo. Mudam os objetivos, mudam as pessoas. Estou imaginando como fazer um desenho de processo a partir dessa perspectiva, já que não é simples mudar as pessoas envolvidas com um projeto ao mesmo tempo. Mas faz um certo sentido, a obra deveria ser mais importante do que os artistas.

Papéis no processo de inovação

Surge também a discussão da diferença dos papéis de gestor e empreendedor na inovação. Esta questão está presente tanto no livro de Stefan Lindegaard quanto no modelo de Paul Pangaro e na fala da P&G, que enxerga gestores diferentes assumindo em etapas distintas do processo, exatamente porque nem todos conseguem assumir esses dois papéis fundamentais.

Esse ponto é importante para se desenhar a gestão de pessoas em torno do processo de inovação. Se entendemos que esses dois papéis não podem ser assumidos pela mesma pessoa, deve existir uma mobilidade de um projeto de uma mão para outra, conforme ele evolui. Se não for assim, podemos ter o mesmo gestor ao longo de todo um projeto de inovação. Food for thought

Perguntas e mais perguntas

Para Paul Pangaro, as perguntas abrem novas possibilidades de linguagem nas organizações e, assim, abrem o caminho para a inovação. Semana passada, Algarra e Munhoz fizeram um “pergunticídio”, ou uma meta-reflexão, para serem menos trágicos, no Results On. Estar nesse lugar “meta” abre a rede de conversações da organização para o inesperado e introduz um outro tipo de consciência no processo a partir do momento em que podemos ser observadores de nós mesmos.

A inovação aberta precisa incluir espaços para essas perguntas e é possível fazer isso. Tudo depende do desenho das conversações que lhe dão forma.

e… as descobertas continuam.