PKM

Feedback e gestão de performance

O frisson em torno do tema Feedback sempre me inquieta. Voltado de Carajás em um vôo terrível esta semana, tentei me acalmar retomando o maravilhoso livro “Seis Propostas para o Próximo Milênio” de Ítalo Calvino. Ali encontrei uma pista inesperada para compreender as dificuldades em relação ao feedback.

A Metáfora de Calvino

No segundo capítulo do livro, Calvino faz uma ode bastante crítica e cheia nuances à velocidade. Ele traz algumas idéias interessantes para quem vive velocidade como imperativo e não como opção poética.

O autor conta a história de Mercúrio e seu irmão, Vulcano. Mercúrio, na mitologia grega, tem pés alados, é hábil e ágil. Liga as forças da natureza aos homens e o macrocosmos ao microcosmos, numa boa metáfora da rapidez e hiperconexão do nosso tempo. Mas, coloca Calvino, é o irmão Vulcano, artesão das espadas e ferramentas e morador das cavernas, que torna possíveis as peripécias de Mercúrio. Vulcano, representa a capacidade de focalização, a artesania e a concentração que tornam possíveis os mais altos vôos e as conexões mais inesperadas. (Tudo a ver, alías com PKM)

Hoje, queremos a velocidade. Já a focalização, a arte dos pequenos movimentos, nos é penosa e tem normalmente pouco prestígio. É uma arte invisível e, portanto, menos louvada.

Feedback como artesania

Uma das exceções a essa regra é o feedback.

Nos meios empresariais, o feedback é um tema penoso, malhado a ferro e repetido exaustivamente em cursos e palestras. Dar e receber feedback é essencial. O que me chama a atenção, entretanto, é que ainda não somos capazes de ter um entendimento que realmente facilite o processo.

A cibernética propõe que o feedback é um mecanismo fundamental para que um sistema se aproxime dos seus objetivos. O sistema, seja ele uma máquina, um time ou uma organização, precisa “manobrar”, fazer pequenas mudanças que levem progressivamente à rota desejada (e quem sabe à ousadia de mercuriana). Entretanto, ainda sinto, trabalhando para grandes empresas, que o feedback é tratado de forma solene, com algo grande e pesado que precisa ser preparado, pensado e retomado periodicamente de forma planejada. Há um custo psicológico associado a ele, talvez porque muitas vezes o feedback está associado à avaliação de performance anual quando, na verdade, esse é apenas um de seus casos específicos.

Se pensarmos o feedback como essa artesania das manobras cotidianas que exige uma paciência e uma dedicação à moda de Vulcano, teremos uma visão bastante distinta. Trata-se de uma comunicação simples e persistente em sua essência, muito mais ferramental do que solene. São momentos que trazem dados de realidade para quem faz parte de um time, de uma empresa ou uma instituição. São sinais de que é necessário manobrar. São fatos, pequenos ou grades, que evidenciam que uma pessoa, um time, uma meta, estão indo numa direção indesejada ou não contratada. Mesmo o feedback de reforço positivo é, de certa forma, uma retomada de fatos que reforçam o caminho desejado. Imprimimos certa força para permanecer no caminho.

Queremos alcançar grandes metas, mas não queremos fazer as mudanças cotidianamente necessárias para que elas sejam viáveis. O feedback, em essência, não pode ser dado uma ou duas vezes por ano pelo mesmo motivo que não se pode fazer uma curva fechada em alta velocidade ou esperar que um carro mantenha uma linha reta sem que seguremos firmemente na direção.

Vulcano tem essa imensa paciência de aquecer, moldar e tornar a aquecer o ferro. O feedback acontece da mesma forma, na caverna, aos poucos, invisível e pacientemente. Não é preciso julgar, porque nesse encontro estamos observando os fatos do caminho, as curvas, os acidentes e as nossas próprias habilidades em lidar com eles. Não é preciso agredir, estamos juntos olhando o tronco que nos obstruiu o caminho ou, quem sabe, comemorando nossa capacidade de remover uma enorme pedra. É simples e operacional, ou pelo menos poderia ser assim se conseguíssemos manter o focalizar melhor essa artesania que é o cotidiano das relações de trabalho.

O “um a um” é o primeiro núcleo da colaboração humana e um fundamento que torna possíveis os grandes vôos, inclusive a inovação.

Além do Feedback

Nesse contexto, o feedback pode acontecer também em sutilezas que vão além das conversas que ensaiamos repetidamente em workshops. Ele pode acontecer em pequenas palavras, cafés, sorrisos ou pedidos, num encontro casual ou no ônibus. Cabe aos times, e especialmente aos gestores, criar para si um ambiente de maior cuidado e maior flexibilidade para poderem, juntos, manobrar o seu modo de trabalhar.

Para  atingir as metas de forma ágil, é preciso colocar-se como observador do processo. O que se está sendo construído em torno dos objetivos? Como estão as relações? Como está a saúde do time? Estamos nos ajudando mutuamente ao fazer nosso trabalho?

Fica a velha e boa pergunta do professor Humberto Maturana:  afinal “como fazemos o que fazemos?”

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2º Sarau de idéias: PKM, emoção e intuição

Terça-feira passada tivemos o segundo Sarau de idéias, com a presença do @lucianopalma e do @fmorais (Fabiano Morais), que entrou via Skype e de pessoas queridas entrando via Twitcam. O tema era PKM, que significa Personal Knowledge Management, ou Gestão Pessoal do Conhecimento. Segundo Harold Jarche, ela “consiste em métodos práticos para buscar sentido nos fluxos crescentes de informação que nos cercam.”

Começamos lembrando Pierre Levy e trazendo uma frase dele: “ somos processadores individuais de um potente processador social”. Imediatamente, Barbara Dieu (@bdieu) saltou da cadeira com uma pergunta bem relevante: “E onde fica a afetividade? Será que podemos usar uma metáfora como essa, onde todos somos parte de uma grande máquina?”

É interessante retomar a visão de Levy, até para lhe fazer justiça. Ele coloca que a humanidade ganhou alguns “presentes” cognitivos. O primeiro é a capacidade de fazer perguntas, que nos dá a possibilidade de assumir um papel de observadores de nós mesmos, questionando o que nos acontece. O segundo é o diálogo, através do qual podemos criar representações do processo cognitivo do outro e nos colocarmos no lugar dele, criando reciprocidade. O terceiro é a capacidade de contar histórias, passando adiante experiências impregnadas da vivência singular de cada um. A afetividade é parte fundamental desses três “presentes”. No Sarau, todos concordaram: PKM é um processo impregnado de afetividade.

Podemos ver no modelo proposto por Levy que as conversações, têm um papel central na construção desse “processador social”. Nelas, também colocamos nossa carga afetiva. Mesmo nas decisões ou ações ditas “racionais”, sabemos hoje que as emoções são fundamentais. O livro O Erro de Descartes é um dos mais populares a defender essa idéia. Nele Antonio Damasio propõe o conceito de emoções primárias e secundárias. As emoções primárias são controladas pelo sistema límbico, mais primitivo, que abriga disposições inatas a estímulos. Seriam emoções mais instintivas. Já as emoções secundárias envolvem categorizações de representações de estímulos associadas a respostas passadas que foram avaliadas como boas ou ruins. Então PKM é um tema que diz respeito não só a como nos organizamos e geramos conhecimento, mas ao nosso emocionar diante do mundo, das conversações e das vivências que vamos acumulando.

Fabiano Morais propôs conversarmos a partir do processo de PKM proposto por Levy, e com essa base nossa conversa fluiu.

O processo começa já com um grande desafio: a gestão da atenção. Ela está relacionada à habilidade de definir interesses e prioridades, manter o foco e ter sempre em mente o grande quadro daquilo que se quer produzir. Nesse início de processo é preciso ter em mente conhecimentos adquiridos e desejados. Veio à tona então a questão da busca de sentido no trabalho. A gestão da atenção costuma ser fácil quando estamos engajados afetivamente numa tarefa com um sentido maior.

Bárbara Dieu contribuiu com uma pesquisa recentemente publicada que joga mais luz sobre esta questão. O Idea Execution Audit procura investigar quanto as pessoas conseguem executar seus projetos e o que as afasta de conseguir essa “façanha”. Um dos dados interessantes é o fato dos e-mails serem um dos maiores fatores de distração. Esse fato foi apontado durante o nosso encontro. Alguns de nós, inclusive, evitam sistemas de alerta de e-mails e twitter por essa razão.

A segunda etapa proposta por Levy é a conexão com fluxos valiosos. Considerando que a conectividade crescente faz com que os fluxos sejam cada vez indomáveis, podemos dizer que o processo de PKM começa com a busca de um delicado equilíbrio. Ao mesmo tempo em que gerimos nossa atenção, precisamos estar conectados aos fluxos que, sim, podem nos “invadir”.

No Sarau, isso nos levou a uma discussão muito interessante sobre a sincronicidade. Vários de nós já tinham enfrentado a situação de entrar no twitter, no facebook ou em outra rede social exatamente no momento em que era postada a informação de que precisávamos. Assim como nos encontros presenciais, em que por vezes um amigo tem exatamente o contato de alguém que devemos encontrar, a conexão virtual com um certo fluxo positivo de encontros nos leva onde queremos chegar. Então talvez haja um grande componente intuitivo no processo de PKM.

Mas, voltemos aos passos de Levy e ali estamos coletando, categorizando fluxos de dados e gravando ma memória de longo prazo.

Bom, nesse instante voltamos nossa atenção para o tema das ferramentas.

“Ah, eu adoro ferramentas”, diz Fabiano. Unanimidade na sala. Ferramentas são um enorme apoio, mas o desafio é criar um ambiente pessoal de aprendizagem compondo todas elas. Na pesquisa indicada pela Bárbara, por exemplo, fica claro que muita gente ainda usa o velho e bom caderno. A gestão pessoal do conhecimento é, assim, uma colagem criativa de ferramentas, anotações e encontros on line e off line. É um mashup muito pessoal.

Usar o Zotero, para organizar, tagear e acessar arquivos, ou o Mindomo para mapear o que estamos pesquisando, usar o pomodoro para fazer a gestão da atenção… ferramentas são uma paixão fácil, ao compartilhá-las, experimentamos um clima divertido de colecionador de carros ou de troca de figurinhas. São brinquedos cognitivos contemporâneos.

Passamos então para as fases finais do ciclo: síntese, compartilhamento e comunicação. Alguém questiona: a síntese é algo pessoal ou está no “entre”? A wikipedia, por exemplo, contém sínteses, mas não é um ambiente que podemos chamar de pessoal.

Então surge uma idéia interessante: o mais importante é a síntese pessoal colocada em fluxo para gerar novas sínteses coletivas e ser modificada no grande processador pessoal que Levy menciona.

“Estamos numa época de intérpretes e não de compositores”, diz Fabiano. A síntese é um momento de expressão de uma dada singularidade, mas é o compartilhamento que amplifica esse olhar e possibilita a interpretação, jogando o conhecimento num processo complexo e criativo de transformação. Isso acontece na web, mas acontece especialmente nas conversações e nos bons encontros.

Fechamos refletindo sobre por que a gestão da atenção é um tema tão importante hoje. Fabiano trouxe, então, seu conceito de nowmadismo. Num mundo em crise, em que acontecem mudanças tão fortes na agenda coletiva e onde emerge um senso de urgência gigantesco, o agora (now) “engorda” e o futuro “emagrece”. “A gente não vai chegar a lugar algum se não viver o agora com qualidade” e, para isso, o PKM é essencial, ele nos ajuda a concretizar a contribuição singular de cada um, ele nos ajuda a construir, aqui, agora e com a nossa rede, essa nau para o futuro.

Semana que vem trem mais! A programação está no site da Dobra. Sejam bem vindos!

Complementando o post sobre PKM

Hoje tive uma conversa com um grupo sobre a articulação de uma rede da qual eles fazem parte. A certa altura, surgiu um conceito vindo do livro “Nascimento da Era Caórdica” de Dee Hock, que por sinal está na íntegra no google books.

Diz o autor: “A primeira e suprema responsabilidade de quem pretende administrar é administrar a si mesmo: integridade, caráter, ética, conhecimento, sabedoria, temperamento, palavras e atos. É uma tarefa complexa, interminável, incrivelmente difícil e muitas vezes evitada. A administração do eu é algo a que dedicamos pouco tempo e raramente dominamos, pois é muito mais difícil do que determinar e controlar o comportamento dos outros. Sem administração do eu, ninguém está preparado para ter autoridade, mesmo que a tenha. Quanto maior autoridade tiver, mais perigoso vai se tornar. É a administração do eu que merece metade do nosso tempo e o melhor da nossa capacidade, para que não nos escapem os elementos éticos, morais e espirituais de tal empreitada.”

Raramente transcrevo um trecho tão longo no blog, mas pensar as organizações como parte da natureza complexa me parece fascinante. Qual o papel de cada um de nós nesse contexto?

A idéia de PKM olhada à luz da “administração do eu” ganha outro tipo de força, menos instrumental. Passa a fazer parte de uma atuação que nasce do reconhecimetno da singularidade e da influência de cada um no ambiente que o cerca.

É nesse estar consciente de quem somos e como nos relacionamos com um todo complexo que a vida nas organizações pode fazer afinal algum sentido.

O que é Personal Knowledge Management?

Em primeiro lugar, vamos traduzir. PKM significa Personal Knowledge Management, ou Gestão Pessoal do Conhecimento. Ela “consiste em métodos práticos para buscar sentido nos fluxos crescentes de informação que nos cercam.” Conforme explica Harold Jarche em seu blog.

como você monta o seu ambiente pessoal de aprendizagem?

Ou seja, estamos falando na capacidade pessoal de ser atravessado por inúmeros fluxos de informação sem ser dilacerado por eles, mantendo em mente uma orientação pessoal singular, um projeto de vida, o desejo de absorver e produzir conhecimento.

Aqui temos um ponto muito interessante, porque a gestão pessoal do conhecimento não diz respeito somente ao modo como uma pessoa absorve conhecimento, mas também à sua capacidade de produzir e compartilhar. Na gestão pessoal do conhecimento, não pensamos apenas em nós mesmos, mas em nossa rede e em como podemos alimentá-la. Qual o conhecimento que somente eu poderia gerar e compartilhar com a minha rede?

Dessa forma, a gestão pessoal do conhecimento seria a base para a gestão social do conhecimento, facilitada e estruturalmente catalisada pelas ferramentas tecnológicas que hoje ativam nossas redes sociais.

Esse modo de ver a gestão do conhecimento é bastante inovador no contexto das organizações porque grande parte do que se tem produzido para orientar a gestão do conhecimento nesse contexto é baseado numa visão centralizada, da organização que precisa que o conhecimento seja padronizado, circule e chegue ao lugar certo. A discussão de PKM muda o sujeito dessa discussão. Coloca o indivíduo, suas escolhas e suas múltiplas redes no centro do jogo e passa a se conectar com temas tais como gestão de carreira, que até então não figuravam nas discussões de gestão do conhecimento.

Harold Jarche utiliza um modelo que chama de Seek, Sense and Share (ou busca, sentido e compartilhamento) para descrever como ele, pessoalmente faz sua gestão do conhecimento, mas admite: o processo de PKM é muito pessoal.

Pierre Levy fala em storytelling, ou seja, somos todos produtores de histórias conforme produzimos na rede ou trabalhando em rede. Stephen Downes e o grupo Internet Time Alliance falam em Personal Learning Environments, e trazem para a discussão os diversos modos dos indivíduos organizarem seus aprendizados, tendo em vista que estes não são apenas formais ( realizados em contexto escolar, dirigido, de salas de aula ou cursos online), mas também informais (baseados nas habilidades de conversação e nas redes em que cada um está envolvido).

Com o indivíduo no centro, volta a questão da diversidade. Existem inúmeros estilos de aprendizagem, só (Howard Gardner estipulou 8 deles) e cada um tem uma maneira distinta de absorver, processar e gerir seus aprendizados. Como estimular a gestão pessoal do conhecimento à luz dessa diversidade?

Fiquei com essa pergunta por alguns dias. Uma das possíveis respostas que ouvi na rede foi aquela que aponta para a importância de ensinar a definir interesses, categoriza-los e filtrar a informação a partir daí. Interessante, mas talvez um pouco estruturado demais para o meu estilo de aprendizagem pessoal, então segui com a pergunta.

Como estamos expostos a inúmeros fluxos, talvez o ambiente pessoal de aprendizagem (PLE) e a gestão pessoal do conhecimento (PKM) sejam de alguma forma emergentes, ou seja, definidos conforme o caos a que estamos expostos vai tomando forma. Talvez esses ambientes e os modos de gestão do conhecimento mudem tão dinamicamente quanto mudam as próprias redes de conhecimentos que construímos em torno de nós.

Foi então que me deparei com um quadro publicado em seu blog por Thierry de Baillon falando sobre as organizações complexas e o processo de aprendizado.

O autor introduz ali um conceito que me pareceu inspirador para pensar a importância da PKM: micro-fundações de capacidades dinâmicas que dão origem a práticas emergentes nas organizações. Essas micro-fundações, se opõem, por exemplo, às famosas best practices, que implicam uma visão muito mais estática e têm como pressuposto a existência de uma prática melhor. Talvez o indivíduo e consequentemente sua rede pessoal sejam a gênese dessas micro-fundações. Ali nasce um conhecimento relevante e totalmente aplicado ao trabalho, pois nasce da própria capacidade de gestão de um profissional que está exposto a uma grande diversidade de fluxos de informação e conhecimento.

Essa possibilidade pode nos inspirar a repensar as práticas de fomento ao aprendizado nas organizações. Não é somente uma questão de customização em massa (conforme apontou John Husband outro dia no Twitter), mas uma mudança fundamental da visão que a organização tem do indivíduo como “recurso” a ser “utilizado” da forma mais econômica possível. Para que ele seja a gênese de práticas emergentes, é preciso que tenha liberdade de se relacionar, se conectar e produzir. Assim como acontece com uma água-viva tirada do mar para a observação, o indivíduo retirado de suas redes (por firewalls corporativos, por exemplo) seca. Seu PLE fica restrito e diante disso perde-se grande parte da riqueza que ele teria a oferecer. O indivíduo também é emergência. A riqueza que existia quando ele foi contratado não se mantém se o seu ambiente pessoal de gestão do conhecimento for restringido ou, em outras palavras, se o relevo do seu território de rede for codificado pela organização.

Ontem mesmo no TEDx Vila Madá ouvi Lili trainee contar sua experiência com esse tipo de restrição. Sim, é mais um dilema que se agrava com a chegada da geração Y.

Não é fácil pensar a organização complexa com as necessidades de controle nascidas n´outras eras, mas talvez sejamos a geração das perguntas difíceis. Não há como controlar um profissional em sua PKM ou em seu ambiente pessoal de aprendizado. Mas para que? Talvez não seja necessário controlar nada, se cada profissional estiver realmente engejado no que faz.

Então fecho com Drummond:

Como vencer o oceano, se é livre a navegação, mas proibido fazer barcos?”