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MAP-SE na prática, algumas histórias_2

Imagine equipe de mais de 100 pessoas. Imagine que essa equipe possui com alto nível de excelência em uma determinada área. Surge então o desafio: como possibilitar o aprimoramento dessa equipe a partir das competências do próprio grupo? Como fazer a gestão desse conhecimento e faze-lo circular?

DETECTA

Nos deparamos em 2013 com o desafio de co-criar um modelo de gestão do conhecimento e aprendizagem coletiva para os profissionais de desenvolvimento de produto da Natura.  Como ponto de partida, realizamos um mapeamento de narrativas a partir dos currículos dessa equipe a fim de identificar a formação profissional e as experiências de cada um de seus integrantes.

CONECTA2013-10-29 14.14.06

Utilizamos esse grande retrato do grupo para construir os 9 temas e 21 viabilizadores que, durante o workshop, poderiam ser utilizados para indicar caminhos para a troca de conhecimentos.

Nesse caso o tabuleiro era uma cidade, onde cada lugar representava uma forma diferente de compartilhar conhecimentos. O aeroporto, por exemplo, significava “Conexões Externas” e a rotatória “Organização”.

Os temas relevantes para a troca de conhecimentos foram construidos durante o workshop e alocados no mapa. de acordo com o significado de cada local.

IMPACTA

A partir desses mapas pudemos criar um infográfico que mostra que tipo de conhecimento precisa ser trocado e como essa troca deve acontecer. Esse é o ponto de partida para que em 2014 a equipe se organize em círculos de aprendizagem com base nos princípios da holocracia, uma sugestão de estratégia de impacto trazida pela Dobra que possibilita a autogestão do processo de troca de conhecimentos.

MAP-SE na prática, algumas histórias_1

Essa história começa assim: um problema, muitas pessoas, áreas e conhecimentos que precisam ser mobilizados para encontrar o caminho. E agora? Como fazer acontecer?

Vivemos um caso como esse na Natura em 2013. Era preciso construir um caminho para um tema estratégico da marca, relacionado a sustentabilidade. Os tomadores de decisões e os responsáveis por gerar as informações estavam espalhados por toda a organização, mas era fundamental que sua inteligência fosse o ponto de partida para definir o caminho. Era um projeto multistakeholder desde seu nascimento.

DETECTA

Começamos entendendo o que já era feito na organização e fora dela. Realizamos duas pesquisas para entender as estratégias já presentes no Mercado e o que era feito a esse respeito na própria Natura. O desk research e o mapeamento de narrativas formaram uma fotografia que ajudou a detalhar os assuntos relevantes a serem discutidos pelos stakeholders, além das ações que esses atores consideravam relevantes para encaminhar o tema. Pronto. Agora já tínhamos temas bem específicos e viabilizadores para utilizar na construção do mapa de futuro.

CONECTA

Isso começou a se concretizar durante o workshop Conecta. Nesse momento, representantes de diferentes áreas e conhecimentos se reuniram para contribuir com sua visão.

Neste dia, apresentamos para a equipe o mapeamento da situação atual, os temas, os ícones e os viabilizadores que seriam ponto de partida para a construção dos mapas.  A base foi um tabuleiro de curvas de nível, onde era possível localizar os ícones e viabilizadores de acordo com a sua relevância. Mais próximo do rio ficaram os temas que já fluiam, os temas complicados, estavam no alto das montanhas.

A construção de mapas trouxe a pessoas para o diálogo, e permitiu que suas visões fossem representadas. Ajudou a potencializar a troca de conhecimentos e a criar um terreno para avançar mais rápido.

IMPACTA2013-10-24 17.14.22

A partir dai tínhamos material suficiente para reunir o conhecimento representado nos mapas em um único infográfico que traria o retrato de como viabilizar o projeto. Foi possível visualizar melhor onde investir recursos, onde existe uma situação favorável e onde é necessário melhorar.

A primeira fase da estratégia de impacto foi arrematada com um workshop de prototipagem. Ali se reuniram stakeholders que representavam os dois pontos de vista predominantes na fase Conecta, com fornecedores de tecnologias que poderiam ajudar a criar a solução.

Foi totalmente mãos à obra! Foram incluídos no processo os protótipos que os consumidores haviam desenvolvido em um processo de inovação aberta e os resultados do projeto multistakeholder que a Dobra facilitou. O processo realizado até aquele momento permitiu um que a criação fosse ágil e que os diferentes pontos de vista pudessem fazer parte.

MAP-SE e inovação

Mapas são um ótimo ponto de partida para a inovação, porque ampliam a visão sobre o que está acontecendo, aumentando o campo de geração de ideias. Novas conexões tornam-se possíveis entre pessoas, recursos e conhecimentos.

MAPA SISTÊMICO COMO PONTO DE PARTIDA

Um dos conceitos que nos ajudou muito a construir o MAP-SE foi o de mapa sistêmico. Ele é fundamental nos processos de inovação multistakeholder: aqueles em que os problemas são compartilhados por muitos atores e, portanto, muitos precisam estar engajados na solução.2013-05-29 10.45.36

O aprendizado com a REOS Partners e seus projetos em todo o mundo foi fundamental para entendermos melhor como construir entendimento sistêmico. Um bom mapa sistêmico permite retratar muitas variáveis juntas, explicitar como estão relacionadas e entender o que é mais profundo e quais as raízes dos problemas. No caso do MAP-SE, alimentamos esse entendimento com informações mapeadas na rede de pessoas relevantes para um problema ou contexto. Podem ser informações sobre as redes de relacionamento que se formam ao redor do tema, o que pode ser útil para definir pessoas ou instituições que precisam ser envolvidas. Mas podem também ser informações sobre narrativas, ou seja, sobre como as pessoas falam sobre o que está acontecendo.

Ler informações de qualidade extraídas da rede permite a quem participa ter uma visão aprofundada do sistema. Muitas vezes há pontos que simplesmente não eram vistos. Quando esse exercício é feito em grupo, o diálogo permite que cada um apresente sua leitura e tome contato com a leitura dos demais participantes.

CRIAR JUNTOS GERA ACORDOS E ENGAJAMENTO

Outra virtude dessa construção coletiva é gerar acordos. Ao construir um mapa, aumentamos a qualidade das conversas sobre temas críticos e definimos critérios de decisão. Quando estamos olhando para um processo de gestão do conhecimento numa organização, por exemplo, pode ser necessário definir se nosso objetivo é focar num tipo de conhecimento específico, em relação a modelo operacional por exemplo, ou se queremos mapear um território amplo, entendendo os conhecimentos-chave que estão presentes numa organização sobre vários temas (vendas, marketing, gestão de pessoas).IMG_2899

Quais são nossos conhecimentos mais maduros? Quais são aqueles que estão apenas começando a ser construídos? Isso vai ficando claro à medida em que as pessoas conversam e fazem registros no mapa.

É aqui que entram os elementos de design. Ícones e templates do território são oferecidos para que o grupo vá montando um retrato do que foi discutido. Nesse  sentido, todos são cartógrafos, todos são autores da visão do território do problema.

O engajamento acontece, não por convencimento, mas porque os participantes de uma sessão de MAP-SE se sentem representados.

Durante esse processo, é natural que os pontos de alavancagem fiquem cada vez mais claros. Começamos a entender o que já temos, quais podem ser nossas vitórias rápidas e quais os desafios que vão demandar maior gasto de energia.

A CONTRIBUIÇÃO PARA A LIDERANÇA

Do ponto de vista de quem lidera, a metodologia do MAP-Se traz duas contribuições importantes.

É possível tomar decisões com maior qualidade, combinando os direcionamentos institucionais ao conhecimento que vem da base, trazido pelas pessoas que estão “na linha de frente” e participaram do MAP-SE. Esse processo pode elucidar pontos que o gestor não estava vendo claramente e até ajudar a redefinir prioridades.

Ao mesmo tempo, quando forem tomadas as decisões estratégicas, é possível relaciona-las ao território que foi mapeado coletivamente. Há uma base comum de entendimento para dar sentido ao que será feito.

Essa abertura da visão é um berço importante da inovação quando estamos falando de sistemas complexos, onde diferentes tipos de atores, áreas ou contextos estão presentes.

UM EXEMPLO DE APLICAÇÃO

Vamos a um exemplo. Imagine que a sua organização vai construir uma fábrica numa nova localidade, por exemplo. Você envolve a comunidade em um processo de MAP-SE e, dessa forma, tem acesso ao que a comunidade pensa e vive. Isso vai ajudar a perceber os fatores que vão gerar mais resistência e entender onde o apoio da empresa será bem-vindo. O mesmo poderia ser pensado para uma ONG que entrará num novo território ou tentará atender um novo público.

Esse processo de ampliação da visão sobre o que está acontecendo aumenta a amplitude das ideias que podem ser apresentadas. Surgem perguntas de mais qualidade e novas possibilidades de resposta. Nesse caso, podemos enxergar vários caminhos para que a entrada da empresa nessa comunidade seja bem vinda, por um lado e efetiva do ponto de vista da produção.

Essa é a contribuição do MAP-SE: alinhamento, visão sistêmica  e um bom berço para a inovação.


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O que é o MAP-SE

O MAP-SE tem a ver com o seguinte: como construímos novas narrativas para a nossa realidade? Tudo o que o ser humano faz é baseado nas narrativas, são elas que organizam nosso pensamento e a nossa forma de agir, mas vivemos muito presos a narrativas prontas, culturalmente definidas. Então como mudar isso? Não estamos falando aqui de pura ficção, estamos falando de mobilizar nossa inteligência e capacidade de ação para processos de transformação. Isso tem a ver com planejamento estratégico, tem a ver com inovação social, com aprendizagem social, ou seja, são muitas as aplicações que a gente está estudando e que os próprios clientes e parceiros estão sugerindo.

COMO ACONTECE?
A metodologia MAP-SE começa com um olhar profundo para o que temos. É a fase de DETECTA. É preciso entender os dados, as informações, levantar o histórico do que já foi feito, entender as redes envolvidas. Isso a gente faz com a ajuda de tecnologia, com SNA, com análise de narrativas, com desk research. Ninguém quer reinventar a roda.
Depois a gente procura decupar isso, simplificar, encontrar o essencial, que nos dias de hoje é uma capacidade fundamental porque estamos absolutamente tomados pelo volume e pela ansiedade de informação. template cidade MAP-SE limpoEsse volume dificulta que a gente formule narrativas originais porque, no meio desse excesso, ao gente acaba recorrendo ao que já está pronto em termos de discurso.
Em seguida a metodologia propõe a fase de CONECTA, quando coloca os agentes envolvidos na solução do problema para conversar sobre ele, tendo em vista as informações que foram levantadas. Isso a gente faz gamificando a conversa, transformando informações em ícones e propondo um template, um tabuleiro que contém uma metáfora. As metáforas nos ajudam a criar novas imagens, elas aumentam nosso grau de liberdade na conversa e portanto nos ajudam a formular narrativas mais inovadoras. Esse é o espírito da fase CONECTA: reunir pessoas para criarem juntas, mesmo que o problema seja complexo e as conversas, difíceis. Quando a gente termina isso, teremos um mapa criado por todos que é um fator de engajamento fortíssimo e já contém a coordenação das várias visões de quem estava presente nos encontros de MAP-SE.
Depois disso vem o IMPACTA, que é uma conversa sobre como podemos influenciar a realidade que nos interessa transformar. Então o IMPACTA tem a ver com transformação, projetos, articulações e essa fase vai ser diferente a cada caso. Tem a ver com gestão da mudança, com mobilizar mais pessoas e buscar uma ação coordenada entre os atores que estão comprometidos com o processo de transformação.

Agora estamos na fase de buscar mais e mais aplicações, formular novos templates e aplicar em outros grupos. Logo estaremos no HUB BH e SP com uma prática rápida de MAP-SE. Você é nosso convidado, veja o nosso site e apareça!

De Onde Nasceu o MAP-SE

Vamos postar aqui uma série de artigos sobre a metodologia que estamos desenvolvendo, o MAP-SE. Ele reune os melhores aprendizados que tivemos na Dobra nos últimos anos:

veja também o site.

POR QUE MAPAS?
Tradicionalmente, mapas são encomendados a partir da intenção de alguém. O cartógrafo atende a uma encomenda, como podemos ver nos mapas antigos criados por portugueses ou pelo império britânico. Onde havia conhecimento, iam sendo criados ícones para tribos, mares e montanhas. Onde não havia, entravam monstros, caravelas e alegorias. E assim é: quando a gente não sabe, inventa.
Hoje temos quase o problema contrário. Precisamos dar sentido para o enorme volume de informação que temos à disposição e fazer isso, sempre que possível, usando a Inteligência do coletivo. Esse coletivo é fundamental em dois sentidos: ele gera informação e ele dá sentido para a informação a partir de diversos pontos de vista.
O caso mais famoso na web é certamente o Ushahidi, uma plataforma de crowdmapping que foi criada para mapear a violência depois que teve início uma guerra civil no Kenya. Olhar aqueles mapas era entender o tamanho do problema e quais os focos mais críticos, onde as soluções deveriam chegar primeiro.

COMO COMEÇAMOS A NOS ENCANTAR COM ISSO
Vivemos um caso real no Senac em 2005. Havia uma política de qualidade definida corporativamente. Mas como ela era materializada em cada uma das 80 unidades que havia na época no Estado de São Paulo? E quais as práticas que fariam sentido em localidades tão diferentes? Algumas unidades tinham apenas 5 funcionários e outras, mais de 80.
A estratégia foi construir um mapa que permitisse visualizar como a qualidade era trabalhada nas localidades. Ao mesmo tempo, a construção coletiva desses mapas, com representantes das unidades, permitiu o diálogo sobre as práticas que realmente fariam sentido para os diferentes negócios que a organização tinha em todo o Estado de São Paulo. A partir do mapa, era possível formar grupos por tamanho, ou por problemas críticos semelhantes. Também era possível definir quem poderia aprender com quem, na medida em que tivemos acesso às unidades que já tinham avançado mais em cada um dos 6 pilares da política de qualidade e podíamos mapear aquelas que estavam com mais dificuldades.
A construção de mapas trouxe a pessoas para o diálogo, permitiu que suas visões fossem representadas. Ajudou a criar um terreno para avançar mais rápido em práticas de fomento à qualidade baseadas em indicadores e implementação de processos como o PNQ. Havíamos criado um terreno fértil para um trabalho que, todos sabiam, seria árduo. Nada disso ainda chamava-se MAP-SE, mas foi um aprendizado definitivo entender o quanto a construção e disseminação de mapas era capaz de gerar engajamento das pessoas.

MAPAS ESTRATÉGICOS: METÁFORAS TOP DOWN
Há também os mapas estratégicos, velhos conhecidos das empresas. Criamos vários deles ao longo da trajetória da Dobra. Eles sempre são uma projeção, mas raramente são criados de forma colaborativa. Os mapas estratégicos tradicionais são instrumentos de disseminação e engajamento, mas não um recurso para materializar e reunir conhecimentos do coletivo. São usados para disseminar e gerar diálogo em torno do Balanced Scorecard, por exemplo.
Essa é a diferença da proposta do MAP-SE. Acreditamos que é possível acionar a inteligência dos vários atores envolvidos em um problema não só para resolvê-lo, mas para ampliar a percepção do território, identificar os recursos que estão presentes, levantar pontos de vista e agilizar a busca de soluções. Tendo clareza de onde estamos, podemos definir mais rapidamente e de forma mais assertiva para onde vamos.

MAP-SE: O BOTTOM UP INSTRUMENTALIZADO

Em outro artigo recente neste blog, falamos um pouco sobre a dificuldade de criar ferramentas que tornem o acesso a redes de conhecimento e de relações mais instrumental. Por que isso? Porque temos demasiadas ferramentas de controle e hoje vivemos uma situação nas instituições de forma geral que poderia ser materializada numa fala do tipo : claro que essa coisa de redes sociais e poder das massas é muito bacana, mas no fim das contas eu preciso de resultados e preciso medir o que está acontecendo.

Então existem muitas ferramentas surgindo para viabilizar que esse poder ao coletivo se realize muito além da web. O crowdfunding, o crowdsourcing e… o crowdmaping. Como exemplo deste já mencionamos o Ushahidi, mas há muitos outros como este, que mapeia os lugares onde há amor na cidade de São Paulo ou o mapa de sensações da cidade, que é patrocinado pela própria prefeitura.De qualquer forma, fica o desafio de transformar a informação criada pela multidão em algo prático.

No caso do MAP-SE A pergunta que queremos responder vai nessa linha: como podemos usar mapas criados coletivamente para resolver problemas sistêmicos? E como fazer isso de uma forma divertida que ajude também a facilitar diálogos sobre temas complexos que precisamos enfrentar, como sustentabilidade, estratégia ou engajamento de stakeholders? Assim, começamos analisando o que podia ser mapeado: a rede social formada entre as pessoas que lidam ou afetam o sistema onde o problema acontece e as conversas que elas têm sobre o problema, que pode ser entendida através de mapas de narrativas. Os resultados são a base para a construção do jogo do MAP-SE, que acontece na fase Conecta e envolve os stakeholders para conversar sobre suas visões do sistema e do problema e, sobretudo, para criar e compor um mapa que represente essa diversidade de visões.

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Liderança e Inovação: O novo papel do líder em contextos de redes

Semana passada participamos da Jornada Infinity sobre Liderança Global com o tema deste post. As conversas que tivemos por lá ainda estão reverberando por aqui.

Se tiver um tempinho, veja este vídeo: Put Down the Smartphone and Pick Up a Pencil que está no site do Wall Street Journal.

Ele fala da importância de largar o smartphone e desenvolver habilidades de desenho que possam servir como base para diálogos mais criativos nas organizações. Repare nos apresentadores e seus olhares estupefatos diante do fato de que desenhar passa a ser, talvez, uma habilidade de gestão!

Isso tem tudo a ver com o que falamos na Jornada. Para liderar em contextos de rede, onde a diversidade vai muito além da mistura de raças e cores, saber conversar é fundamental. Mas vamos sair do óbvio.

O que isso significa de fato e, especialmente, o que significa liderar uma equipe de inovação em um contexto de rede?

O Papel do Líder

Vivemos uma situação em que o líder de equipe está exposto a duas forças antagônicas. De um lado toda a estrutura top down, com as ferramentas de controle das quais ele tem que dar conta, seja para gerir sua equipe, seja para gerir o processo de inovação.

Gerir a equipe: Competências ou Talentos?

Um grande exemplo é a análise de competências, que projeta sobre as pessoas uma matriz de avaliação que é gerada a priori, a partir da estratégia da empresa. Estamos falando de uma ferramenta muito útil e consolidada na gestão de pessoas. Ela orienta desde o recrutamento até os processos de avaliação e carreira. Mas as competências podem ter pouco (ou nada) a ver com a forma como cada pessoa enxerga seus próprios talentos. De forma geral, essa ferramenta submete as pessoas a uma análise de “gaps”  e reforça a auto-avaliação com um referencial externo, colocado para cada pessoa a partir da organização. Em relação às competências, estamos em falta, precisamos buscar desenvolvimento, correr atrás! Ai, que ansiedade…

Já a noção de talento está ligada à abundância, ao que transborda e quer se expressar em cada pessoa. O talento tem a ver com a descoberta da singularidade de cada um. Tem a ver com a história de vida, com a estrutura emocional e com os mapas mentais que vamos formando. Dessa forma o desenvolvimento de talentos não pode ser guiado por uma matriz “a priori”. O processo de busca é lento e pode durar uma vida inteira mas, é fato, viver com a sensação da falta dificulta a conexão com a abundância dos próprios talentos. São posturas diferentes diante da vida, são duas filosofias.

Então poderíamos contrapor a gestão por competências a uma gestão dos talentos emergentes, onde cabe ao gestor facilitar a identificação e a conexão entre os talentos presentes na equipe, tendo como contorno a missão e a visão da organização.

Gerindo a inovação

O gestor faz também a gestão da inovação, usando muitas vezes ferramentas corporativas como os Stagegates ou Funis. Esses recursos são importantíssimos para a organização não se perder em um mar de novos projetos, para avaliar, validar e ter critérios claros de comparação de projetos. São ferramentas de tomada de decisão também bastante consolidadas, mas podem ter pouco (ou nada) a ver com o ritmo real da inovação, que pode acontecer aos saltos, a partir da conexão de grupos de conhecimentos e talentos que vão se combinando de forma não linear ao longo do tempo. Para falar dessa não linearidade,  Steven Johnson cunhou o termo slow hunch, que foi popularizado nas mídias sociais através do vídeo Where Good Ideas Come From.

Assim a situação do líder se configura: várias ferramentas, rituais e códigos de controle e, ao mesmo tempo, um viver em rede que é cada vez mais intensificado pela mídias sociais, onde cada um busca sua própria expressão, se conecta e produz de forma livre.

O líder numa “roubada”

Então que “ferramentas” temos para lidar como bottom up? Como lidar com a Gestão dos Talentos Emergentes?

Levamos para a palestra da Infinity o exemplo do Cirque du Soleil que coloca para si o objetivo de “empoderar as pessoas para buscarem seus sonhos”. No Cirque, cada talento pode ser a base para a criação de um número ou um grande espetáculo. Funil de inovação? Modelo de competências? Não: são as pessoas e sua singularidade, em ação e conexão, são composições de saberes que emergem da história de vida e dos mapas mentais únicos que cada um carrega.

Não se trata de defender simplesmente uma attitude escapista: largar todas as ferramentas existentes e começar de novo. Quem ousar propor isso no ambiente de trabalho corre sérios riscos. Mas trata-se de assumir que cabe a esta geração de líderes enfrentar seriamente a questão da emergência nas organizaçoes e começar a atuar de outra forma nos “micro-contextos” de inovação que são os times.

Cabe ao líder ativar o potencial emergente da sua equipe e não há política organizacional ou processo que vá dizer como se faz isso.

E agora? Que ferramentas temos?

Para não ficar só no questionamento, porque pimenta nos olhos dos outros é refresco, fizemos uma coleção de práticas que podem ser realmente úteis. Não são exatamente ferramentas e sim novas formas do líder atuar que, no mínimo, complementam as ferramentas de controle que hoje dominam a vida e a forma de perceber a vida (o que é mais sério) nas organizações.

8 Ideias para uma liderança emergente

1. Identificar e apoiar a expressão dos talentos emergentes: o que cada pessoa diz de si é mais importante para a inovação do que as competências mapeadas. É com base nesse reconhecimento mútuo de talentos que podem surgir projetos realmente originais. Quem sabe não é isso que o Google está buscando quando oferece 20% de tempo livre para as pessoas criarem novos projetos?

2. Dar visibilidade ao que o time faz, ao seu contexto e ao que emerge. O líder pode ser um grande espelho, um catalizador que permite ao time enxergar suas realizações e coloca-las em contexto. Quem quiser saber mais sobre isso, vale a pena ler Margareth Wheatley.

3. Criar contextos para bons encontros: é o design de conversações, como coloca Paul Pangaro. Estamos falando aqui em desenhar, mas também em saber criar contextos diferentes para cada objetivo. Estabelecer metas, ter conversas criativas, fechar um projeto, fazer o reconhecimento das realizações coletivas, cada uma dessas situações requer um design diferente das conversações. Ainda que os consultores adorem ser contratados para isso, o líder será cada vez mais precisa desse conhecimento.

4. Criar uma linguagem aberta, facilmente apropriável pelo time e traduzível para a organização. É espantoso quão pouco paramos para criar novas perguntas, abrir campos semânticos (ou seja, conversas com novas pautas, novas palavras e metáforas). Há times que não param sequer para entender de fato como vão se apropriar da estratégia da organização. Criar linguagem nova é uma das bases da inovação porque vivemos os mapas mentais que criamos da realidade e esses mapas são baseados na linguagem. A linguagem aberta e em beta, em composição permanente, é como a linguagem de programação aberta: uma oportunidade para cada um se apropriar, modificar, dar o seu melhor e, claro, ganhar reputação.

5. Atribuir responsabilidade e buscar responsividade: por um lado, SIM, há um negócio que precisa ser “tocado”, há coisas que precisam acontecer, há resultados a atingir e o time é responsável por isso. Mas a responsividade tem a ver com a capacidade de reposta do time, com o desafio de dar a melhor solução em tempo. Responsabilidade pode ser cobrança, já a responsividade tem a ver com a capacidade do time se desafiar e surpreender a si mesmo e à organização da qual faz parte.

6. Dar contorno, ir mostrando ao longo o caminho onde estão as bordas do projeto ou do escopo de trabalho do time. Maturana e D’Ávila fazem questão de distinguir bordas de limites. Se os limites são muros, a bordas são como cercas móveis, são contornos que vamos explorando, empurrando e recolocando. É algo que o líder precisa ajudar o time a explorar. A inovação vai se alimentar dessa exploração das bordas, mas há que se dar contenção. Nem tudo é possível.

7. Buscar sentido. Com o volume de conexões e informações que temos hoje, um dos grandes desafios é construir sentido, fazer o que Harold Jarche chama de Seek, Sense and Share, a base da gestão pessoal do conhecimento. O time poderia ser “o” lugar para se compartilhar o conhecimento que está sendo gerado nas redes de cada pessoa e até discutir os filtros que foram  usados por cada um para processar informações. Afinal é na conversa com pares que podemos contestar e mudar a forma geramos conhecimento. O líder pode ter uma papel ativo nesse caso criando, por exemplo, contextos de aprendizagem pela ação ou ajudando o time a entender o que é mais relevante. É mais fácil se perder quando a floresta se torna mais densa. Viver em rede tem dessas coisas.

8. Reconhecer. Cada vez mais as pessoas compartilham abertamente, cada vez mais é possível, autorizado e até desejável que um se aproprie da ideia do outro desde que…. seja atribuída autoria. Os mecanismos de reputação da web tornaram esse jogo mais aberto e mais claro. É bom ter essa ética “hacker” em mente porque o líder é um representante de pessoas que, cada vez mais, querem compartilhar, mas também querem aparecer.

São muitas ideias e cada uma delas daria uma boa discussão, mas o que eu queria deixar aqui afinal é essa síntese: a organização pode ser uma plataforma para a expressão de talentos emergentes.

O líder não sabe tudo, mas pode, humildemente, ser um catalizador desse processo.

Redes para a Sustentabilidade: 3 reflexões e 4 aprendizados práticos

Queridos amigos,

Escrevo para dizer que não consegui as passagens para o Rio.

Sei que contavam com isso, assim como eu, mas o barco não chegou.

Fiquei no porto, esperando, com uns poucos companheiros cheios de esperança.

Tomei chuva, tomei sol e, mesmo sem querer, volto ao cais todos os dias na esperança de ver chegar aquele barco onde parecíamos caber todos.

Estou cansada, na verdade. Só fico se vocês vierem procurar carona comigo.

(Por via das dúvidas, tragam suas varas. A gente pode, no mínimo, pescar).

Beijos a todos.

Lu

Assim de certa forma me despeço de mais uma tentativa de “colocar no ar” uma iniciativa na área de sustentabilidade.

Sempre fui ligada ao tema, mas acabei sempre atuando no setor privado onde, se não há pagamento, não há negócio. O máximo que acontece é uma proposta, que depois a gente joga fora ou recicla.

Mas com projetos de sustentabilidade é diferente. As pessoas se apaixonam. Somos ávidos por sentido nesse mundo em que existe sempre um cartão para comprar “todas as outras coisas”. A rede de pessoas envolvidas com esse tema é cheia de energia emocional e engajamento. Nem os mais céticos escapam, nem sequer Henneke, da Holanda, com seus lindos olhos verdes que no Festival de Aprendizagem da Reos Partners, me mostrou sua cara mais triste ao descrever a situação é objeto deste post.

Eis o assunto:

O dinheiro alimenta a rede ou a rede, quando suficientemente forte, gera recursos para si?

Por uma questão lógica, vamos investigar primeiro a segunda hipótese. Se uma rede forte gera recursos, os modelos de crowdfunding, por exemplo, são de fato o futuro e as moedas sociais vão florescer e se tornar cada vez mais relevantes do ponto de vista econômico. Aprenderemos a gerar valor de outras formas e a unir pequenos pedaços para viabilizar grandes iniciativas. É um caminho no qual apostamos coletivamente.

Entretanto, no último ano e meio, vivi situações que contradizem essa hipótese e mostram que, sim, a um dado ponto a rede precisa de dinheiro. Ele ainda é o nosso equivalente universal de valor e precisamos dessa validação.

A primeira situação era um projeto na área de agricultura ao qual me dediquei por alguns meses. Sucumbiu sob trâmites políticos globais de ONGs e Universidades. A rede que foi mobilizada em torno do projeto persiste. Houve encontros poderosos e algumas relações já existiam antes do projeto ganhar nome, mas o fato é que, sem recursos, a rede entrou em latência. Foi frustrante: não fui remunerada e não consegui dar visibilidade à rede. Mas conheci pessoas incríveis, fiz novos amigos, “emoções eu vivi”.

A segunda situação está sendo infinitamente mais difícil do que a primeira. Quando entrei na sala para conhecer as pessoas que haviam sido convidadas para criar o projeto, fiquei sinceramente emocionada. Era “a sala dos superpoderes”, como disse um dos participantes do encontro. Mas era começo de férias e o projeto precisava ser criado, precisava de guardiões que agüentassem férias escolares, chuva e sol escaldante.

Fomos três voluntários a aceitar.

Coloquei toda energia que pude.

Não aconteceu.

Muitos fatores podem ter levado a isso, portanto registro aqui alguns aprendizados, casando reflexões minhas com aprendizados que coletei durante o Festival de Aprendizagem da Reos.

  1. Não há rede se a diversidade de vozes não é ouvida. Mesmo as mais duras, as que duvidam e temem, e talvez essas principalmente, precisam ser ouvidas. É preciso que o poder se expresse, como diria Kahane, e quem tem mais poder precisa se posicionar. Se você faz parte do nascimento de uma rede sobre a qual tem dúvidas, saia da sala, fale agora, mas não se cale para sempre. Esse é o pacto primeiro. Nenhum método de diálogo serve verdadeiramente a um grupo se não der espaço para as vozes mais difíceis de escutar. Diversidade também é isso.
  2. As redes precisam, SIM, de recursos. O dinheiro é uma energia fundamental que valida nossas iniciativas, ainda que dinheiro não seja igual a valor. Não acredito mais na teoria que Brafman e Beckstrom apresentam em The Starfish and the Spider, de que o dinheiro pode matar uma rede. Todo mundo precisa comer, no final do dia.
  3. A rede não morre por causa de dinheiro. Se a rede existe mesmo, ela persiste nas relações que duram, e no olho no olho. O projeto de agricultura está renascendo das cinzas e eu, como seria de se esperar, pude chorar a falta de patrocínio do segundo projeto ao lado de outro “superpoderoso” da nossa rede. Ele, veterano, me olhou com olhos de “eu sabia”, apesar de ter colocado sua própria reputação “na reta”. Obrigada, E. R., foi muito bom te reencontrar!

Algumas outras coisas não são aprendizados, mas hipóteses:

  1. Os projetos que mais mobilizam a rede vão persistir e achar um caminho de geração de valor. Vejo isso nos e-mails que estão circulando. A rede é maleável: as pessoas mudam, a idéia persiste. Obrigada Telma.
  2. Potenciais patrocinadores ainda não sabem o que é investir numa rede. Há um timing, há um ritmo necessário, porque a rede é atravessada pelas histórias de vida de pessoas que se encontraram naquele momento preciso, por sorte ou por acaso. Nesses encontros se revelam processos históricos e orgânicos  que escapam à lógica do setor privado. Rede se paga com rede, apoio com apoio.
  3. Assimetrias de poder e disponibilidade de energia precisam ser consideradas. Quem pode mais num determinado momento, apoia mais. A rede se baseia na confiança de que haverá resultados para todos os que geraram de fato o resultado, seja ele sucesso ou fracasso. No mundo da reputação, quem faz leva, no bom e no mal sentido.
  4. Precisamos construir uma linguagem comum, algo que permita conversações entre o setor privado, o setor público e o terceiro setor. Essa foi uma conversa recorrente no Festival de Aprendizagem da Reos. Construir essa linguagem talvez seja uma das grandes tarefas que temos pela frente. Quem sabe a conversação, afinal, não vai abrir espaço para fluírem idéias, relações e, até, dinheiro?

Bom, amigos, é isso. Pelo menos a gente aprende e compartilha. Essa é a energia que eu posso oferecer agora.

Não deu pra mais (ainda).

Inovação Aberta: Abrindo a Caixa Preta da Inovação

Estamos abrindo a caixa preta da inovação. Aliás, as mídias sociais estão ajudando a abrir muitas caixas pretas a partir de um modo de conversação mais aberto e livre. A questão da inovação aberta faz parte desse movimento. Ela não se resume a uma forma das organizações ampliarem a busca de idéias ou interagirem mais com clientes e potenciais fornecedores. Ela é parte de um movimento muito maior, de um Zeitgeist de abertura de campos livres de criação. Mas então o que nos ensina esse novo conceito? Se há a inovação aberta, existiria a “inovação fechada”?

instalação Black Box de Tom Friedman

Mês passado a Dobra fez um Sarau de Idéias sobre esse tema com o Caspar Bart Van Rijnbach e o Caio Vassão no JuntoSP co-working.

 

Inovação fechada?

Segundo Caspar, essa idéia fechada da inovação vem da Revolução Industrial e concretizou-se no conceito de propriedade intelectual que um dos pais da inovação, Tomas Jefferson, recusava. Essa concepção da inovação como algo que se protege e se encerra durou até os anos 90, quando a grande referência era a 3M e seus sistemas ultra sigilosos de desenvolvimento de produtos.

Só a partir do software livre surgiu um contraponto realmente forte a essa concepção. Richard Matthew Stallman, ou rms, fundador do movimento, prega que toda a informação quer se livre. Mas isso só começa em 1985, ganhando força ao longo dos anos 90 e sendo coroado ao entrar definitivamente no mundo dos negócios via marketing, com o Manifesto Cluetrain, em 1999.

Essa idéia de que pode haver um sistema produtivo altamente inovador baseado na ausência dos direitos autorais é, portanto, muito recente. Ela gera uma inversão radical: quem não abre seu processo de inovação vai perder tempo. É preciso trocar o conhecimento para multiplicá-lo.

 

Para que abrir?

Caspar faz também uma distinção entre inovação aberta e ideação aberta. A ideação compartilha, e portanto abre, os processos de solução de problemas ou de geração de idéias de uma organização, mas os grandes impactos da inovação aberta não vêm desse tipo de empreitada.

Para ter acesso aos maiores benefícios desse novo “modelo” ou “modo”, é preciso pensar em como a estratégia da empresa se desenvolve no tempo, esclarecendo para quê abrir e em que nível.

 

Lições do Software Livre

O desenvolvimento do softwares livre acontece com base no engajamento voluntário de talentos para a solução de problemas em benefício de uma comunidade (os próprios desenvolvedores e usuários). Ninguém recebe, mas todos podem usar. Faça o seu melhor e seja reconhecido. A auto-motivação é a chave, a reputação é conseqüência necessária do modelo.

Mas será que as organizações estão preparadas para esse tipo de engajamento livre e auto-motivado, ao menos no que diz respeito à inovação?

Será que a empresa sabe fomentar a inteligência da sua rede interna?

Do ponto de vista de gestão de pessoas é uma idéia radical que abala os sistemas de carreira e gestão de performance, para dizer o mínimo.

 

Inovação e Motivação

Para Caio Vassão, o tema central é: o que motiva a empresa a inovar? Como ela valida as inovações geradas internamente?

Coloco mais lenha na fogueira: um marco no processo de inovação aberta é permitir que o outro, que esta fora dos limites organizacionais, abra para a empresa novas perspectivas. Então surge ainda uma nova pergunta: será que a organização se deixa modificar pelo que surge em sua rede? Ou será que busca na rede apenas o que suas perguntas permitem?

Segundo Paul Pangaro, a variedade é um dos mais importantes pré-requisitos da inovação. Dessa forma, possibilitar a ativação dessa variedade em um processo criativo coletivo poderia levar uma rede de inovação a dar grandes saltos qualitativos. Caio Vassão concorda: a inovação é uma mudança na ontologia da organização. Diz respeito às categorias que ela usa para organizar seus processos, suas relações e os discursos que são construídos internamente. A ontologia determina mecanismos de escolha que podem limitar ou ampliar a variedade  que a organização acessar quando inova.

Numa rede, as ontologias são emergentes. Para uma organização, aprender a lidar com essas ontologias quando seus sistemas de planejamento e gestão são baseados em taxonomias pré-existentes é muito complexo. São os pilares do crescimento, os vetores da estratégia, entre outros.

Ao mesmo tempo, há um potencial enorme nisso. Quantas possibilidades de inovação não são identificadas porque o modelo mental predominante não as inclui?

 

Inovar é lidar com paradoxos

Então parece que inovar de forma aberta significa lidar com um paradoxo fundamental: estar conectado ao que emerge e, ao mesmo tempo, ter clareza estratégica.

Sendo a capacidade de lidar com paradoxos uma das propriedades fundamentais dos sistemas adaptativos complexos, parece que estamos chegando a algum lugar. Na natureza, é assim que funciona: clareza e conexão profunda, ao mesmo tempo.

 

Um novo mindset

Interessante o depoimento do designer Ihon Yadoya aqui no Sarau: “eu não me sinto limitado pelo ambiente de trabalho. A inovação se abre naturalmente quando resolvemos nossos problemas.” Para quem pensa assim, a empresa não é sequer uma limitação. A abertura é inerente ao processo e o profissional vai busca-la onde for necessário. Essa é uma mudança importante de mind set: do ponto de vista do indivíduo, não há inovação fechada.

Para quem trabalha em rede, a partir de uma idéia ou um problema inaugura-se uma composição que não respeita quaisquer limites. Mais um desafio para as organizações frente à geração Y (ou ao Espírito Y) que vive em remix e em beta.

Ihon opina: “as idéias são de quem as coloca em ação”. Tudo muito simples!

 

Quem está pronto?

O desafio é essa autoria coletiva das idéias. É nesse ponto que entram todos os aspectos colocados pelo Caspar, e que são fundamentais para a inovação aberta. Ele dá o exemplo das empresas que integram o Battle of Concepts, promovido no Brasil pela Terraforum e que se preocupam, é claro, com a questão da propriedade intelectual. Não adianta ignorar esse fato. Mas como então as empresas se preparam para essa nova realidade? Pensamento estratégico, diz Caspar.

Kip Garland, também presente no encontro, propôs algumas distinções. Para ele, há 3 niveis de inovação aberta: compartilhar, construir e decidir, sendo que abrir as decisões é o nível mais complexo e compartilhar desafios, o nível menos complexo. Compartilhar diz respeito a criar uma rede de colaboração, construir diz respeito a reunir o que cada um faz de melhor e decidir, bom… aí é que moram, os grandes dilemas.

Caio concorda; essa modularização, essa escolha do que abrir é fundamental. Uma visão reducionista não gera um processo de construção conjunta. Se o projeto de inovação aberta é apenas formatado para poder ser inserido na Lei do Bem, os benéficos para a empresa são em grande parte reduzidos. A filosofia de abertura não penetra a cultura.

Caspar traz o caso do Innovation Campus da Phillips, que reúne diversos parceiros da empresa num mesmo lugar. Ali, tudo é construído para que as pessoas se encontrem e troquem idéias. Não há carros e toda a arquitetura é agregadora. É uma cultura aberta.

 

Encurtar os ciclos pensamento-ação

Caio coloa que a inovação aberta está relacionada a um ciclo curto entre filosofia e ação. Alguém percebe um novo arranjo de realidade e revê as ontologias com as quais a organização opera, abrindo uma possibilidade que antes não existia.

Kip relata o caso da Visa Vale, que nasceu a partir da visão de um executivo do antigo Banco Real que percebeu as novas possiblidades abertas por uma mudança na regulamentação do setor. Em 5 anos foi criada uma empresa de 5 bilhões de reais, mas…fora do Banco. A instituição simplesmente não conseguia avaliar a proposta feita pelo executivo quando ele ainda era um funcionário. Era um caminho que não podia ser avaliado pelas ontologias presentes naquele momento, naquela instituição.

O desafio passa a ser então: como apresentar conceitos que ainda não existem? Como ouvir as proposta que a inovação aberta pode trazer? Como distinguir o que é relevante?

Para o grupo que estava presente, uma das respostas mais importantes é a criação de protótipos que permitam visualizar essas novas possibilidades. Há uma certa simplicidade nisso: criar protótipos é contar histórias para apresentar idéias.

Caio sugere: então não é uma questão do que devemos construir, mas do que devemos tirar para que as pessoas motivadas exponham suas idéias. Trata-se de construir nas organizações (e fora delas) plataformas com finalidades abertas e ciclos curtos de prototipação, verdadeiros laboratórios de novas realidades em que a criação e a ação são cada vez mais próximas.

 

Vamos em frente então. Há muito o que fazer.

Adoro Saraus!

Toda economia pode ser criativa

Vivemos talvez o momento mais criativo e grave da história da humanidade. Vivemos a “era da abundância, mas ainda carregamos a mentalidade da escassez”. Podemos pela primeira vez reconhecer a complexidade do mundo e temos em nossas mãos as ferramentas, as potências e o desejo para lidar com ela.

Esse mundo complexo nasce de uma conectividade inédita, de um fluxo de informações crescente, da diversidade aliada à perspectiva da unidade e de um caos que pode nos levar ao esfacelamento ou à descoberta de padrões que antes eram invisíveis.

Temos pressa. Pressa de conservar o planeta, pressa de evitar novas guerras, pressa de encontrar condições para a expressão da potência individual no trabalho, deixando de lado o terrível paradigma da dor como algo que enaltece o ser humano. Queremos carregar um certo sorriso por trás do que fazemos, não negando qualquer dor, mas sabendo que a dor é um estado que pode passar por nós como a água de um rio que conhece o seu próprio destino.

Amor e dor, poder e colaboração, não temos mais tempo para maniqueísmos. Queremos misturas. Temos pressa de viver.

Através da tela do computador buscamos bons encontros. Temos o desejo de tocar aqueles que compartilham a mesma vibração: é possível amar a vida sem ser inocente demais. É possível usar todas as capacidades técnicas, científicas e cognitivas que conquistamos em composição com o emocionar alegre, urgente e prático da dita geração Y. Em Y temos escolhas.

O desejo dessas novas composições vai então habitando projetos: ações certeiras, que impregnam o mundo a partir de uma escuta aberta e da contemplação de mapas complexos. “O velho desaparece não por colapso, mas porque fica obsoleto“.

Onde quer você esteja e com quem puder conversar, vai ouvir a mesma história. Queremos uma vida que tenha sentido. Escondida embaixo das mesas de reuniões nas empresas, estendida sobre as mesas de bar ou nos desenhos que os coaches fazem com seus pupilos, está essa perspectiva de projetos que vão se articulando e formando um mundo que ainda não conseguimos enxergar. É nesses projetos que queremos empregar nossas energias.

Temos pressa. Nunca houve tanta inspiração e tanta gente “solta”, em busca de um agenciamento positivo que ajude a exercer sua potência. Nunca houve tanta pressão para cozinharmos juntos nossos saberes, catalisando inovações sem autoria, que nascem no “entre”, nascem nas relações, mas com autoridade e recursos coletivos.

Inovação pode então parecer uma palavra mágica, um Santo Graal contemporâneo que todos desejam, mas ninguém sabe onde está. Isso porque ela é a possibilidade que habita o presente, é o próprio Zeitgeist, está em todo o lugar para quem tiver olhos de ver, ouvidos de escutar e desejo de realizar. Inovar é realizar transformações relevantes a partir e para as redes que habitamos. É um modo de viver em que um presente ampliado e esquivo nos desafia a agir com consistência e amplificar a geração de valor. Onde as cidades, as escolas e as organizações precisam de uma acupuntura certeira para que os pequenos pontos de luz ganhem força e ofusquem o que nos consome (e o que consumimos).

Estamos à altura do que nos acontece, se estivermos colados ao acontecimento. Toda a economia pode ser criativa.