MAP-SE na prática, algumas histórias_2

Imagine equipe de mais de 100 pessoas. Imagine que essa equipe possui com alto nível de excelência em uma determinada área. Surge então o desafio: como possibilitar o aprimoramento dessa equipe a partir das competências do próprio grupo? Como fazer a gestão desse conhecimento e faze-lo circular?

DETECTA

Nos deparamos em 2013 com o desafio de co-criar um modelo de gestão do conhecimento e aprendizagem coletiva para os profissionais de desenvolvimento de produto da Natura.  Como ponto de partida, realizamos um mapeamento de narrativas a partir dos currículos dessa equipe a fim de identificar a formação profissional e as experiências de cada um de seus integrantes.

CONECTA2013-10-29 14.14.06

Utilizamos esse grande retrato do grupo para construir os 9 temas e 21 viabilizadores que, durante o workshop, poderiam ser utilizados para indicar caminhos para a troca de conhecimentos.

Nesse caso o tabuleiro era uma cidade, onde cada lugar representava uma forma diferente de compartilhar conhecimentos. O aeroporto, por exemplo, significava “Conexões Externas” e a rotatória “Organização”.

Os temas relevantes para a troca de conhecimentos foram construidos durante o workshop e alocados no mapa. de acordo com o significado de cada local.

IMPACTA

A partir desses mapas pudemos criar um infográfico que mostra que tipo de conhecimento precisa ser trocado e como essa troca deve acontecer. Esse é o ponto de partida para que em 2014 a equipe se organize em círculos de aprendizagem com base nos princípios da holocracia, uma sugestão de estratégia de impacto trazida pela Dobra que possibilita a autogestão do processo de troca de conhecimentos.

MAP-SE na prática, algumas histórias_1

Essa história começa assim: um problema, muitas pessoas, áreas e conhecimentos que precisam ser mobilizados para encontrar o caminho. E agora? Como fazer acontecer?

Vivemos um caso como esse na Natura em 2013. Era preciso construir um caminho para um tema estratégico da marca, relacionado a sustentabilidade. Os tomadores de decisões e os responsáveis por gerar as informações estavam espalhados por toda a organização, mas era fundamental que sua inteligência fosse o ponto de partida para definir o caminho. Era um projeto multistakeholder desde seu nascimento.

DETECTA

Começamos entendendo o que já era feito na organização e fora dela. Realizamos duas pesquisas para entender as estratégias já presentes no Mercado e o que era feito a esse respeito na própria Natura. O desk research e o mapeamento de narrativas formaram uma fotografia que ajudou a detalhar os assuntos relevantes a serem discutidos pelos stakeholders, além das ações que esses atores consideravam relevantes para encaminhar o tema. Pronto. Agora já tínhamos temas bem específicos e viabilizadores para utilizar na construção do mapa de futuro.

CONECTA

Isso começou a se concretizar durante o workshop Conecta. Nesse momento, representantes de diferentes áreas e conhecimentos se reuniram para contribuir com sua visão.

Neste dia, apresentamos para a equipe o mapeamento da situação atual, os temas, os ícones e os viabilizadores que seriam ponto de partida para a construção dos mapas.  A base foi um tabuleiro de curvas de nível, onde era possível localizar os ícones e viabilizadores de acordo com a sua relevância. Mais próximo do rio ficaram os temas que já fluiam, os temas complicados, estavam no alto das montanhas.

A construção de mapas trouxe a pessoas para o diálogo, e permitiu que suas visões fossem representadas. Ajudou a potencializar a troca de conhecimentos e a criar um terreno para avançar mais rápido.

IMPACTA2013-10-24 17.14.22

A partir dai tínhamos material suficiente para reunir o conhecimento representado nos mapas em um único infográfico que traria o retrato de como viabilizar o projeto. Foi possível visualizar melhor onde investir recursos, onde existe uma situação favorável e onde é necessário melhorar.

A primeira fase da estratégia de impacto foi arrematada com um workshop de prototipagem. Ali se reuniram stakeholders que representavam os dois pontos de vista predominantes na fase Conecta, com fornecedores de tecnologias que poderiam ajudar a criar a solução.

Foi totalmente mãos à obra! Foram incluídos no processo os protótipos que os consumidores haviam desenvolvido em um processo de inovação aberta e os resultados do projeto multistakeholder que a Dobra facilitou. O processo realizado até aquele momento permitiu um que a criação fosse ágil e que os diferentes pontos de vista pudessem fazer parte.

Por que estimular o pensamento metafórico?

Dentro do grupo da Semana Global de Inovação e Criatividade (WCIW), liderada pela canadense Marci Segall, estão compartilhados alguns vídeos interessantes do Professor Mark Runco. Um deles fala sobre a importância do pensamento metafórico. Vale a pena assistir. É um dos temas que nos levou até o MAP-SE. A WCIW é uma iniciativa colaborativa de comemoração da criatividade que acontece desde 2001, na qual qualquer organização ou grupo pode criar seu próprio evento. Muito bacana!

Analogical and metaphorical thinking by Mark Runco

A proposta da carreira em ‘M’

Ser mulher é foda. Não tem jeito. A gente quer carreira, a gente quer ter filhos, a gente quer amar e se sentir linda. Não cabe tudo na mesma encarnação. Ou cabe?

Comecei a meditar todos os dias esse ano, quem sabe 15 minutos diários de silêncio jogam uma luz nos meus dilemas e um pouco de serenidade na minha loucura. Quando parece que estou conseguindo dar conta, lá vem um filho que perde a carteira e outro com insônia. É isso. E eu tenho SIM, flexibilidade de horário e SIM, essa foi minha escolha de carreira desde o começo. O desejo de ter filhos moldou minha vida profissional e me fez correr mais riscos.

Agora já faz 20 anos que trabalho para RH, onde se discutem desenhos de carreira. Para os técnicos, por exemplo, a carreira em Y permite que se faça uma escolha, a certa altura, entre a continuidade na área técnica ou uma passagem para um cargo de gestão.

ImagemEntão para as mães proponho: vamos batalhar pela carreira em M? Funciona assim: você investe numa grande ascendente, batalhando por formação, posição, experiência e reconhecimento. Em dado momento (que seria bom acontecer entre 28 e 35 anos, acredito) a gente tem filhos e desce no M. Aí fica naquele lugar, com a carreira quase zerada. Lê um pouco, aconselha em projetos, mas amamenta, cuida das crianças, curte, educa os pequenos. Mais importante, a gente precisa se reorganizar nessa hora, porque não é só suprir o outro, mas a maternidade deixa a gente bem maluca, com um torrente de questões existenciais. Eu tive depressão quando recomecei a trabalhar, meu corpo não estava pronto para deixar meu filho em casa e ele já tinha 6 meses (ou só 6 meses, dizia o meu coração). No fundo do M a gente precisa meditar (lembrei da teoria U, que propõe esse fundo também): o que é que eu quero para mim e minha família?

Depois a gente sobe o M de novo, respeitando o arranjo emocional e financeiro da família que está nascendo. Cada mulher vai fazer isso de um jeito diferente. Acho que essa subida pode ser mais lenta ou mais rápida, mas é o momento de rever a carreira, fazer novas escolhas. Para as executivas, por exemplo, pode ser a hora de se reorganizar para voltar. Esse seria também um momento ótimo para inovações no modelo de gestão de RH. Exemplo: duas mães podem trabalhar meio período e suprir um certo cargo. Por que não? OK, ok, talvez não seja possível pelas leis trabalhistas, mas são ideias. Muitas pessoas acabam fazendo isso quando optam pela consultoria (ou por virar diarista ao invés de mensalista🙂. O fato é que a gente volta diferente depois que tem filhos e muitas organizações perdem profissionais talentosas exatamente nessa volta.

Essas opções todas e muitas outras que podemos gerar, sustentam um segundo momento profissional, até a aposentadoria ou, quem sabe, uma nova descida do M quando nascem os netos. Seria uma delícia, até porque teremos cada vez mais vida longa, com mais de uma opção de carreira ao longo dela. Eu, por exemplo, agora estudo para ser escritora a partir dos 50.

Lembrando o básico: o mundo do trabalho é o mundo da produção (não da tortura). É ali que realizamos nossas intervenções e grande parte do nosso legado. Se pudermos produzir com o coração, fabricaremos empreendimentos melhores enquanto criamos seres humanos mais serenos, que foram acolhidos afetivamente pelas suas mães: com M maíusculo em todas as áreas de vida!

MAP-SE e inovação

Mapas são um ótimo ponto de partida para a inovação, porque ampliam a visão sobre o que está acontecendo, aumentando o campo de geração de ideias. Novas conexões tornam-se possíveis entre pessoas, recursos e conhecimentos.

MAPA SISTÊMICO COMO PONTO DE PARTIDA

Um dos conceitos que nos ajudou muito a construir o MAP-SE foi o de mapa sistêmico. Ele é fundamental nos processos de inovação multistakeholder: aqueles em que os problemas são compartilhados por muitos atores e, portanto, muitos precisam estar engajados na solução.2013-05-29 10.45.36

O aprendizado com a REOS Partners e seus projetos em todo o mundo foi fundamental para entendermos melhor como construir entendimento sistêmico. Um bom mapa sistêmico permite retratar muitas variáveis juntas, explicitar como estão relacionadas e entender o que é mais profundo e quais as raízes dos problemas. No caso do MAP-SE, alimentamos esse entendimento com informações mapeadas na rede de pessoas relevantes para um problema ou contexto. Podem ser informações sobre as redes de relacionamento que se formam ao redor do tema, o que pode ser útil para definir pessoas ou instituições que precisam ser envolvidas. Mas podem também ser informações sobre narrativas, ou seja, sobre como as pessoas falam sobre o que está acontecendo.

Ler informações de qualidade extraídas da rede permite a quem participa ter uma visão aprofundada do sistema. Muitas vezes há pontos que simplesmente não eram vistos. Quando esse exercício é feito em grupo, o diálogo permite que cada um apresente sua leitura e tome contato com a leitura dos demais participantes.

CRIAR JUNTOS GERA ACORDOS E ENGAJAMENTO

Outra virtude dessa construção coletiva é gerar acordos. Ao construir um mapa, aumentamos a qualidade das conversas sobre temas críticos e definimos critérios de decisão. Quando estamos olhando para um processo de gestão do conhecimento numa organização, por exemplo, pode ser necessário definir se nosso objetivo é focar num tipo de conhecimento específico, em relação a modelo operacional por exemplo, ou se queremos mapear um território amplo, entendendo os conhecimentos-chave que estão presentes numa organização sobre vários temas (vendas, marketing, gestão de pessoas).IMG_2899

Quais são nossos conhecimentos mais maduros? Quais são aqueles que estão apenas começando a ser construídos? Isso vai ficando claro à medida em que as pessoas conversam e fazem registros no mapa.

É aqui que entram os elementos de design. Ícones e templates do território são oferecidos para que o grupo vá montando um retrato do que foi discutido. Nesse  sentido, todos são cartógrafos, todos são autores da visão do território do problema.

O engajamento acontece, não por convencimento, mas porque os participantes de uma sessão de MAP-SE se sentem representados.

Durante esse processo, é natural que os pontos de alavancagem fiquem cada vez mais claros. Começamos a entender o que já temos, quais podem ser nossas vitórias rápidas e quais os desafios que vão demandar maior gasto de energia.

A CONTRIBUIÇÃO PARA A LIDERANÇA

Do ponto de vista de quem lidera, a metodologia do MAP-Se traz duas contribuições importantes.

É possível tomar decisões com maior qualidade, combinando os direcionamentos institucionais ao conhecimento que vem da base, trazido pelas pessoas que estão “na linha de frente” e participaram do MAP-SE. Esse processo pode elucidar pontos que o gestor não estava vendo claramente e até ajudar a redefinir prioridades.

Ao mesmo tempo, quando forem tomadas as decisões estratégicas, é possível relaciona-las ao território que foi mapeado coletivamente. Há uma base comum de entendimento para dar sentido ao que será feito.

Essa abertura da visão é um berço importante da inovação quando estamos falando de sistemas complexos, onde diferentes tipos de atores, áreas ou contextos estão presentes.

UM EXEMPLO DE APLICAÇÃO

Vamos a um exemplo. Imagine que a sua organização vai construir uma fábrica numa nova localidade, por exemplo. Você envolve a comunidade em um processo de MAP-SE e, dessa forma, tem acesso ao que a comunidade pensa e vive. Isso vai ajudar a perceber os fatores que vão gerar mais resistência e entender onde o apoio da empresa será bem-vindo. O mesmo poderia ser pensado para uma ONG que entrará num novo território ou tentará atender um novo público.

Esse processo de ampliação da visão sobre o que está acontecendo aumenta a amplitude das ideias que podem ser apresentadas. Surgem perguntas de mais qualidade e novas possibilidades de resposta. Nesse caso, podemos enxergar vários caminhos para que a entrada da empresa nessa comunidade seja bem vinda, por um lado e efetiva do ponto de vista da produção.

Essa é a contribuição do MAP-SE: alinhamento, visão sistêmica  e um bom berço para a inovação.


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O que é o MAP-SE

O MAP-SE tem a ver com o seguinte: como construímos novas narrativas para a nossa realidade? Tudo o que o ser humano faz é baseado nas narrativas, são elas que organizam nosso pensamento e a nossa forma de agir, mas vivemos muito presos a narrativas prontas, culturalmente definidas. Então como mudar isso? Não estamos falando aqui de pura ficção, estamos falando de mobilizar nossa inteligência e capacidade de ação para processos de transformação. Isso tem a ver com planejamento estratégico, tem a ver com inovação social, com aprendizagem social, ou seja, são muitas as aplicações que a gente está estudando e que os próprios clientes e parceiros estão sugerindo.

COMO ACONTECE?
A metodologia MAP-SE começa com um olhar profundo para o que temos. É a fase de DETECTA. É preciso entender os dados, as informações, levantar o histórico do que já foi feito, entender as redes envolvidas. Isso a gente faz com a ajuda de tecnologia, com SNA, com análise de narrativas, com desk research. Ninguém quer reinventar a roda.
Depois a gente procura decupar isso, simplificar, encontrar o essencial, que nos dias de hoje é uma capacidade fundamental porque estamos absolutamente tomados pelo volume e pela ansiedade de informação. template cidade MAP-SE limpoEsse volume dificulta que a gente formule narrativas originais porque, no meio desse excesso, ao gente acaba recorrendo ao que já está pronto em termos de discurso.
Em seguida a metodologia propõe a fase de CONECTA, quando coloca os agentes envolvidos na solução do problema para conversar sobre ele, tendo em vista as informações que foram levantadas. Isso a gente faz gamificando a conversa, transformando informações em ícones e propondo um template, um tabuleiro que contém uma metáfora. As metáforas nos ajudam a criar novas imagens, elas aumentam nosso grau de liberdade na conversa e portanto nos ajudam a formular narrativas mais inovadoras. Esse é o espírito da fase CONECTA: reunir pessoas para criarem juntas, mesmo que o problema seja complexo e as conversas, difíceis. Quando a gente termina isso, teremos um mapa criado por todos que é um fator de engajamento fortíssimo e já contém a coordenação das várias visões de quem estava presente nos encontros de MAP-SE.
Depois disso vem o IMPACTA, que é uma conversa sobre como podemos influenciar a realidade que nos interessa transformar. Então o IMPACTA tem a ver com transformação, projetos, articulações e essa fase vai ser diferente a cada caso. Tem a ver com gestão da mudança, com mobilizar mais pessoas e buscar uma ação coordenada entre os atores que estão comprometidos com o processo de transformação.

Agora estamos na fase de buscar mais e mais aplicações, formular novos templates e aplicar em outros grupos. Logo estaremos no HUB BH e SP com uma prática rápida de MAP-SE. Você é nosso convidado, veja o nosso site e apareça!

De Onde Nasceu o MAP-SE

Vamos postar aqui uma série de artigos sobre a metodologia que estamos desenvolvendo, o MAP-SE. Ele reune os melhores aprendizados que tivemos na Dobra nos últimos anos:

veja também o site.

POR QUE MAPAS?
Tradicionalmente, mapas são encomendados a partir da intenção de alguém. O cartógrafo atende a uma encomenda, como podemos ver nos mapas antigos criados por portugueses ou pelo império britânico. Onde havia conhecimento, iam sendo criados ícones para tribos, mares e montanhas. Onde não havia, entravam monstros, caravelas e alegorias. E assim é: quando a gente não sabe, inventa.
Hoje temos quase o problema contrário. Precisamos dar sentido para o enorme volume de informação que temos à disposição e fazer isso, sempre que possível, usando a Inteligência do coletivo. Esse coletivo é fundamental em dois sentidos: ele gera informação e ele dá sentido para a informação a partir de diversos pontos de vista.
O caso mais famoso na web é certamente o Ushahidi, uma plataforma de crowdmapping que foi criada para mapear a violência depois que teve início uma guerra civil no Kenya. Olhar aqueles mapas era entender o tamanho do problema e quais os focos mais críticos, onde as soluções deveriam chegar primeiro.

COMO COMEÇAMOS A NOS ENCANTAR COM ISSO
Vivemos um caso real no Senac em 2005. Havia uma política de qualidade definida corporativamente. Mas como ela era materializada em cada uma das 80 unidades que havia na época no Estado de São Paulo? E quais as práticas que fariam sentido em localidades tão diferentes? Algumas unidades tinham apenas 5 funcionários e outras, mais de 80.
A estratégia foi construir um mapa que permitisse visualizar como a qualidade era trabalhada nas localidades. Ao mesmo tempo, a construção coletiva desses mapas, com representantes das unidades, permitiu o diálogo sobre as práticas que realmente fariam sentido para os diferentes negócios que a organização tinha em todo o Estado de São Paulo. A partir do mapa, era possível formar grupos por tamanho, ou por problemas críticos semelhantes. Também era possível definir quem poderia aprender com quem, na medida em que tivemos acesso às unidades que já tinham avançado mais em cada um dos 6 pilares da política de qualidade e podíamos mapear aquelas que estavam com mais dificuldades.
A construção de mapas trouxe a pessoas para o diálogo, permitiu que suas visões fossem representadas. Ajudou a criar um terreno para avançar mais rápido em práticas de fomento à qualidade baseadas em indicadores e implementação de processos como o PNQ. Havíamos criado um terreno fértil para um trabalho que, todos sabiam, seria árduo. Nada disso ainda chamava-se MAP-SE, mas foi um aprendizado definitivo entender o quanto a construção e disseminação de mapas era capaz de gerar engajamento das pessoas.

MAPAS ESTRATÉGICOS: METÁFORAS TOP DOWN
Há também os mapas estratégicos, velhos conhecidos das empresas. Criamos vários deles ao longo da trajetória da Dobra. Eles sempre são uma projeção, mas raramente são criados de forma colaborativa. Os mapas estratégicos tradicionais são instrumentos de disseminação e engajamento, mas não um recurso para materializar e reunir conhecimentos do coletivo. São usados para disseminar e gerar diálogo em torno do Balanced Scorecard, por exemplo.
Essa é a diferença da proposta do MAP-SE. Acreditamos que é possível acionar a inteligência dos vários atores envolvidos em um problema não só para resolvê-lo, mas para ampliar a percepção do território, identificar os recursos que estão presentes, levantar pontos de vista e agilizar a busca de soluções. Tendo clareza de onde estamos, podemos definir mais rapidamente e de forma mais assertiva para onde vamos.

MAP-SE: O BOTTOM UP INSTRUMENTALIZADO

Em outro artigo recente neste blog, falamos um pouco sobre a dificuldade de criar ferramentas que tornem o acesso a redes de conhecimento e de relações mais instrumental. Por que isso? Porque temos demasiadas ferramentas de controle e hoje vivemos uma situação nas instituições de forma geral que poderia ser materializada numa fala do tipo : claro que essa coisa de redes sociais e poder das massas é muito bacana, mas no fim das contas eu preciso de resultados e preciso medir o que está acontecendo.

Então existem muitas ferramentas surgindo para viabilizar que esse poder ao coletivo se realize muito além da web. O crowdfunding, o crowdsourcing e… o crowdmaping. Como exemplo deste já mencionamos o Ushahidi, mas há muitos outros como este, que mapeia os lugares onde há amor na cidade de São Paulo ou o mapa de sensações da cidade, que é patrocinado pela própria prefeitura.De qualquer forma, fica o desafio de transformar a informação criada pela multidão em algo prático.

No caso do MAP-SE A pergunta que queremos responder vai nessa linha: como podemos usar mapas criados coletivamente para resolver problemas sistêmicos? E como fazer isso de uma forma divertida que ajude também a facilitar diálogos sobre temas complexos que precisamos enfrentar, como sustentabilidade, estratégia ou engajamento de stakeholders? Assim, começamos analisando o que podia ser mapeado: a rede social formada entre as pessoas que lidam ou afetam o sistema onde o problema acontece e as conversas que elas têm sobre o problema, que pode ser entendida através de mapas de narrativas. Os resultados são a base para a construção do jogo do MAP-SE, que acontece na fase Conecta e envolve os stakeholders para conversar sobre suas visões do sistema e do problema e, sobretudo, para criar e compor um mapa que represente essa diversidade de visões.

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O que é inovação?

“Inovação é um descontentamento” – não fui eu que disse não. Anotei no flip chart pensando, “cara, isso é do caralho de tão simples.” E logo eu, que gosto tanto de subtrair palavras, fui pega de surpresa. Alguém com um olhar estrangeiro jogou uma seta bem no miolo do que eu faço. IMG_2622
É um alívio. Ninguém sabe tudo, todo mundo sabe alguma coisa e todo o saber tá na humanidade. Também não fui eu que disse isso não, foi o velho Pierre Levy (e o francês nunca chegaria a uma definição tão simples: “inovação é um descontentamento”).
Mas só? É isso que define o olhar inovador? Não. Talvez a inovação seja um “descontentamento ativo”. (Bem melhor). E ativo por que?
Porque a gente tá ferrado. Temos mil razões pra ficar deprimidos: crise ambiental e social horrorosa, uma escassez recursos naturais e de valores que dói na alma e muita coisa no limbo, desde a reforma política até ideia tradicional de família. Ninguém vai vir nos salvar. Deus, coitado, tá morto há mais de um século.
Descontentar-se é olhar de frente essa lama onde a gente tá metido.
Mas a inovação é um descontentamento que se recusa a ficar deprimido, é uma coceira que incomoda, mas também dá vontade de sair gritando na rua e dizer pra todo mundo: “o jogo é aqui e agora!”
O mundo é um lugar a ser transformado.
Eu tenho a oportunidade de ser parte disso. Amém (não sei a quem, mas amém). Nasci num canto subdesenvolvido do mundo, mas tive estudo (público e gratuito, por sinal) e por vocação ou por acidente, aprendi a pensar criticamente. Vivo numa era de incertezas e tenho uma profissão que eu mesma inventei, mas não estou só. Ando bem acompanhada de gente que inventa e do meu descontentamento: esse peso no fundo da bolsa, às vezes difícil de carregar, mas que no fundo é o sistema operacional da minha consciência onde roda um aplicativo ativo que me faz perguntar a todo instante: o que vou fazer pra mudar tudo isso?